Auteur:

Verander risico: Gebrek aan voortgangsrapportages

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrek aan voortgangsrapportages

Bij de tussentijdse metingen leggen we ook formeel verantwoording af over wat we bereikt hebben en welke issue’s er nog op het pad voor ons liggen. Het zijn de fases waarin we een ‘Go’ of ‘NoGo’ krijgen. We sluiten hiermee de eerdere activiteiten af als we een ‘Go’ krijgen maar moeten nog aanvullende stappen zetten als we geconfronteerd worden met een “NoGo’.

Er is een verschil tussen formele tussentijdse metingen waarover we verantwoording afleggen en bijvoorbeeld een wekelijkse of maandelijkse voortgangsrapportage. Bij de voortgangsrapportage informeren we de stakeholders terwijl we bij een verantwoording op basis van tussentijdse metingen ook formele besluiten vragen.

Gebrek aan voortgangsrapportages zorgt ervoor dat de stakeholders geen zicht hebben op de voortgang van het project. We lopen het risico dat we ongemerkt over het budget of de tijd heen dreigen te gaan.

Verander complexiteit: De leveranciersselectie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De leveranciersselectie

De leveranciersselectie speelt een rol in de complexiteit omdat niet altijd de goedkoopste leverancier de beste is en de grootste leverancier niet altijd goed bij jouw organisatie past. Het gaat om de machtsverhoudingen en de samenwerking die jij aan kunt gaan met je leveranciers.

Natuurlijk kunnen we op zoek gaan naar zogenaamde “partners”. Maar bedenk wel dat de leveranciers een ander belang kunnen hebben en meerdere klanten moeten bedienen. Kies je voor de goedkoopste dan loop je risico’s dat ze het werk niet goed doen of slechte kwaliteit leveren. Kies je daarentegen voor een grote speler op de markt dan loop je het risico ondergesneeuwd te raken. Jij bent wellicht een te kleine klant om serieus te worden genomen.

We zien dat terug bij de grote spelers op IT-gebied. Wereldwijd opererende organisaties die grote wereldwijde klanten hebben. Ze houden elkaar in de houdgreep en proberen zoveel mogelijk van elkaar te profiteren (ten koste van elkaar). Klinkt niet echt als “partnership”.

Voor een grote opdrachtgever moest ik eens een sFTP verbinding in laten richten tussen twee locaties. Zonder op de details in te gaan van zo’n sFTP verbinding stelt het niet bijzonder veel meer voor dan een aantal poorten op een firewall open zetten. De IT-leverancier, een grote wereldwijde en bekende speler, wilde dit wel regelen. Het zou de organisatie € 100.000 en 8 maanden doorlooptijd kosten. Die verbinding hebben we dus maar niet aan laten leggen.

Als jij, als minder grote of niet wereldwijde organisatie, kiest voor een dergelijke leverancier dan heb je wellicht niet de hoogste prioriteit. Als jij dan in de houdgreep wordt gehouden dan ga je daar zeker last van ondervinden.

Advies is dus om op zoek te gaan naar de juiste leveranciers. Leveranciers die misschien qua omvang vergelijkbaar zijn waardoor je samen kunt werken. Ben je zelf een grote speler dan kun je natuurlijk ook op zoek naar kleine leveranciers die jij in de houdgreep kunt houden, maar ook dat levert risico’s op. Kortom: evenwicht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is het doel.

Verander risico: Gebrek aan tussentijdse metingen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrek aan tussentijdse metingen

Hoe weten we of we nog op schema liggen als we tussentijds geen metingen uitvoeren? We willen continu ‘in control’ zijn en houden continue toezicht. Maar op vooraf bepaalde momenten voeren we formele metingen uit om te zien hoe we ervoor staan qua geld en tijd.

Zaak is om vooraf te bepalen op welke momenten we wat willen meten. Zo weten we of we nog op schema liggen of bij moeten sturen. Tussentijdse metingen zorgen ervoor dat we grip houden op geld en tijd maar zorgen er ook voor dat de stappen die we zetten bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. We kunnen tijdig bijsturen als we afwijkingen constateren.aak is om vooraf te bepalen op welke momenten we wat willen meten. Zo weten we of we nog op schema liggen of bij moeten sturen.

Verander complexiteit: Onderaannemers

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Onderaannemers

We mogen er dan misschien voor kiezen om met een beperkt aantal hoofdleveranciers samen te werken, dat wil niet zeggen dat we niet afhankelijk zijn van onderaannemers die op hun beurt weer leveren aan onze hoofdleveranciers. Maar deze onderaannemers hebben ook weer leveranciers waardoor een heel spinneweb aan afhankelijkheden ontstaat waar we van afhankelijk zijn voor ons uiteindelijk beoogde resultaat.

Het is te makkelijk om hieraan voorbij te gaan en dit, conform Third Party Management, over te dragen aan onze leveranciers. We zullen zelf wel degelijk inzicht moeten hebben in de keten om de complexiteit in te schatten.

Denk maar eens aan het feit dat Toyota de afgelopen jaren verschillende malen auto’s terug heeft moeten roepen omdat er iets mis was met de remmen of de versnellingsbak. Toyota lijdt de imagoschade maar maakt op haar beurt weer gebruik van verschillende leveranciers.

Dit geldt ook voor jouw verandering. Jouw klanten of managers spreken jouw er op aan, ook als je daar zelf niet direct iets aan kunt doen.

Grote ondernemingen vooral bevreesd voor reputatieschade

  door

Toch nog maar even doorgezocht op reputatieschade en of mijn stelling klopt dat men eerder bevreesd is voor imagoschade dan voor de financiële kant van de zaak. En zie hier:

Bestuursleden van grote ondernemingen zijn in geval van een omvangrijk incident of schandaal – zoals (vermeende) corruptiezaken, belastingschandalen of datalekken – meer bevreesd voor reputatieschade (57%) dan voor de gevolgen voor de beurskoers (39%) en eventuele financiële represailles/boetes (33%).

Reputatieschade nieuwe bestuurlijke trend

  door

Vanuit risico management weten we dat we moeten kijken naar de risico’s op het gebied van omzet, kosten en imago. Met de economische situatie van de afgelopen jaren was de focus vooral op de kosten. Nu we langzaam weer uit het dal klimmen lijkt de focus meer en meer te verschuiven naar het imago.

De afgelopen jaren passeerden een aaneenschakeling van reputatieschandalen rond bestuurlijk falen de revue, denk bijvoorbeeld aan InHolland, Vestia, Amarantis, Imtech en ga zo maar door. Dit zijn geen incidenten meer, er lijkt hier sprake te zijn van een bestuurlijke trend. En hoogstwaarschijnlijk volgen er binnenkort nog meer reputatieschandalen van deze ordegrootte.

Mildred Hofkes schreef hierover een interessante column op De Telegraaf.

Verander risico: Onvoldoende gebruik maken van (externe) kennis

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende gebruik maken van (externe) kennis

Binnen organisaties is veelal veel kennis aanwezig. Maar van veel kennis wordt te weinig gebruik gemaakt. Dat is niet nieuw voor projecten maar gebeurt overal binnen de organisatie. Niet alle capaciteiten van alle medewerkers worden volledig benut. Soms omdat we niet weten over welke capaciteiten ze daadwerkelijk beschikken en in andere gevallen omdat deze medewerkers al te druk zijn met andere acvititeiten.

We vinden dus steeds het wiel opnieuw uit omdat we geen hergebruik maken van reeds aanwezige kennis of omdat we geen externe kennis in huis willen halen (omdat het bijvoorbeeld zo duur is). Helaas komen we er dan te laat achter dat het wiel dat we nu hebben uitgevonden niet volmaakt rond is en toch wat hobbelig rijdt.

Te weinig gebruik maken van kennis zorgt ervoor dat het resultaat niet op een efficiënte wijze bereikt wordt. Het kan dus zowel impact hebben op het resultaat maar als we inefficiënt bezig zijn dan komen ook tijd en geld in gevaar.

Verander complexiteit: Inkoopcontracten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Inkoopcontracten

Zeer waarschijnlijk zul je tijdens de verandering met meerdere leveranciers te maken krijgen. Dan wordt het allemaal nog iets ingewikkelder. Zeker als de leveranciers onderling samen moeten werken om jou het gewenste resultaat te leveren. Wellicht concurreren de leveranciers met elkaar of hebben zij weer onderaannemers die aangestuurd moeten worden.

Bij uitbesteding van grote en complexe IT-omgevingen zien we bijvoorbeeld dat er gewerkt wordt met meerdere percelen die over meerdere (meestal buitenlandse) leveranciers worden verspreid. Deze leveranciers moeten vervolgens de onderaannemers aansturen (Third Party Management) en moeten samenwerken om de hele IT-omgeving draaiend te houden.

Zonder de juiste afspraken komt van samenwerking bar weinig van terecht en we schreven het al eerder: de regie moet je zelf in handen houden want daar blijf jij, naar je klanten toe, toch echt verantwoordelijk voor.

Schat dus in hoeveel leveranciers betrokken worden en je krijgt een goede indicatie van de complexiteit van de inkoopcontracten.

Verander risico: Groot aantal taken op kritische pad

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Groot aantal taken op kritische pad

Het kritische pad is het pad dat we moeten bewandelen binnen de gestelde kaders van geld en tijd om het zo gewenste resultaat te bereiken. Hoe meer taken er op het kritische pad liggen hoe meer risico we hebben dat er meer tijd nodig is om het resultaat te bereiken.

De kritische taken zijn de taken die in tijdsvolgorde na elkaar doorlopen moeten worden. De ene taak is afhankelijk van de andere taak en kan niet uitgevoerd worden voordat die eerdere taak is uitgevoerd (je moet ook eerst je schoenen aantrekken en vervolgens je veters strikken, andersom heeft niet heel veel zin).

De andere taken kunnen we parallel uitvoeren en ook daarbij kan de ene taak afhankelijk zijn van de andere taak. Alleen liggen ze niet op het kritieke pad. We hebben dus wat extra margen om het resultaat te bereiken omdat het kritische pad nu eenmaal de kortste tijd is die benodigd is om het resultaat te bereiken.

Verander complexiteit: Inkoop expertise

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Inkoop expertise

De inkoopafdeling begeleidt je bij het inkoopproces. Zij weten met welke aspecten rekening moet worden gehouden maar hebben, uiteraard, geen zicht op de middelen die jij moet inkopen. Als project manager of project organisatie zul je de specificaties op moeten stellen.

Welk ondersteunend personeel heb je van buiten nodig? Welke expertise moet die bezitten? Wanneer moeten ze beginnen en voor hoeveel uur?

Koop je goederen in voor de verandering dan zul je ook daarvoor de specificaties uit moeten werken zodat de leverancier je de juiste spullen kan leveren. Voer je een nieuwe applicatie in? Dan zul je goed moeten kijken op welk platform dat systeem straks bijvoorbeeld moet draaien.

Natuurlijk hoef je het niet allemaal zelf te weten maar minimaal moet je de functionele kant van de zaak goed kunnen beschrijven. Besteed je de zaken uit dan moet je zelf nog steeds de regie in handen houden. Jij bent er uiteindelijk verantwoordelijk voor.

Dit wil overigens niet per definitie zeggen dat je dikke pakken papier als onderliggende contracten moet hebben. Het gaat er nu juist om de goede dingen af te spreken en die op papier te zetten. Want bij een geschil zul je net zien dat dat niet is afgedekt in dat overdreven dikke contract.