Auteur:

Verander risico: Onvoorziene taken tijdens het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoorziene taken tijdens het project

Tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open. De verandering vindt niet plaats in een geïsoleerde omgeving. Er zullen zich altijd taken voordoen die we vooraf niet onderkend hadden. Met een goede voorbereiding kunnen we een aantal van deze taken zeker onderkennen en marges inbouwen om in te kunnen spelen op deze onvoorziene taken.

Bij het verbouwen van je huis stel je een budget op, maar je doet er wijs aan om minimaal 20% extra budget beschikbaar te houden als reserve. Je kunt natuurlijk best je badkamer willen verbouwen voor € 10.000. Maar als blijkt dat na het uithakken van de tegels ook de leidingen vervangen moeten worden wordt het misschien al snel meer dan € 12.000.

Dat geldt ook voor veranderingen in organisaties. Plan zo goed mogelijk, bereid je zo goed mogelijk voor maar bouw ook voldoende marges in (qua budget en tijd) om niet in de problemen te komen. Onvoorziene taken hebben een negatieve invloed op het budget en/of de tijd, maar meestal op beide.

Verander complexiteit: Tijdigheid van levering

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Tijdigheid van levering

Als het goed is, heb je tijd geïnvesteerd in de samenwerking met je leverancier. Jullie zijn opzoek gegaan naar een win-win-situatie waarbij de leverancier een goede prijs (binnen acceptabele betalingstermijnen) krijgt maar waarbij jij tijdig over de middelen kunt beschikken en niet het vel over de neus getrokken krijgt.

Afhankelijk van de capaciteit die je nodig hebt voor de verandering zijn de middelen wel of niet op voorraad. Bij veel voorkomende middelen maak je je minder zorgen, maar als er maatwerk aan te pas komt dan stem je de tijdslijnen tijdig met de leverancier af en bouw je een veiligheidsmarge in.

Het gaat hier om de keten, die inderdaad zo zwak is als de zwakste schakel. Als je leverancier te laat wordt betrokken dan krijg jij te laat geleverd en kun jij aan het management uit leggen waarom het project niet binnen de gestelde tijd is opgeleverd.

Verander risico: Slechte projectschattingen (tijd, geld)

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Slechte projectschattingen (tijd, geld)

Het lastige bij het plannen van veranderingen is dat we moeten redeneren met het doel voor ogen. Als we de planning mochten opstellen als we het resultaat bereikt hebben dan wordt het natuurlijk een stuk makkelijker.

Slechte planningen zorgen ervoor dat we het risico lopen dat we uit de tijd en uit het geld lopen. We moeten daarbij steeds de afweging maken tussen wat nog reëel en wat nog haalbaar is. Hoe strakker je de planning maakt hoe aanlokkelijker de business case er vooraf misschien uitziet. Maar hoe groter de kans dat we moeten herplannen. Met alle gevolgen voor de tijd en het geld. Het kan zomaar zijn dat we met een iets ruimere planning vooraf het resultaat met minder geld en tijd kunnen bereiken dan met een te strakke planning.

Het nadeel hiervan is echter dat het achteraf nog steeds “een koe in de kont kijken” is. In de praktijk is veelal niet meer na te gaan of een betere planning uiteindelijk goedkoper was geweest. Er hebben zich tijdens de uitvoering immers allerlei andere aspecten voorgedaan die we niet of onvoldoende onderkend hadden waardoor de uitkomsten nauwelijks feitelijk te vergelijken zijn met de vooraf opgestelde planning.

We zien dit bijvoorbeeld terug bij het uitbesteden van IT. Dit zijn ingewikkelde projecten die meestal veel tijd in beslag nemen. De gedachte op voorhand is dat uitbesteden een stuk goedkoper zal zijn terwijl de kwaliteit van de IT omhoog vliegt. Maar omdat deze projecten lang duren is naderhand nog moeilijk na te gaan of het nu echt goedkoper en/of beter is. In de tussentijd is er zoveel veranderd dat de begin- en eindsituatie nauwelijks te vergelijken zijn.

Verander complexiteit: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

Je kunt niet alles vooraf overzien en de kans bestaat dat je tijdens de uitvoering (extra) inkopen zult moeten doen. Dan is het goed om een relatie met leveranciers op te bouwen en daadwerkelijk op zoek te gaan naar samenwerking.

In de praktijk zien we veelal dat de mate van samenwerking afhangt van de grote van de klant of de leverancier. Degene die de meeste macht heeft maakt daar nogal eens misbruik van. Van echte samenwerking is dan geen sprake meer. Hier liggen allerlei aspecten aan ten grondslag maar het gaat te ver om er hier verder op in te gaan.

Bedenk welke leveranciers je nodig hebt, informeer hen op tijd, zoek naar echte samenwerking en bepaal waar de leveranciers zich op het kritieke pad bevinden. Zo voorkom je dat de verandering uit de tijdslijnen loopt of je straks extra budget moet gaan vragen omdat de inkopen hoger uitvallen dan vooraf afgesproken.

Verander risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

Organisaties veranderen niet maar de mensen in die organisatie veranderen waardoor de organisatie verandert.

Technisch kun je een wijziging nog zo goed bereiken, maar als de medewerkers er vervolgens niet mee kunnen of willen werken dan is het doel niet bereikt. Je wilt de verandering immers niet doorvoeren voor de verandering maar voor het uiteindelijke doel waarvoor de verandering is ingezet.

Een techneut vertelde me ooit dat het nieuwe emailsysteem geweldig werkte. Feit was dat ik er geen mail mee kon versturen omdat die functionaliteit het nog niet deed. Het doel was dus geen fantastisch technische omgeving met allerlei exotische toeters en bellen maar een functionaliteit waarbij ik digitale berichten kon versturen aan anderen. Dat doel was in ieder geval nog niet bereikt.

Weinig aandacht voor verandermanagement heeft invloed op het resultaat. De verandering is doorgevoerd maar het doel is niet bereikt en dan kunnen we niet spreken over een succesvolle verandering.

Verander complexiteit: De inkoopstrategie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De inkoopstrategie

Voor de verandering kan het nodig zijn om inkopen te doen. Je kunt hierbij een eigen inkoopstrategie ontwikkelen, maar veel beter is het om hergebruik te maken van de inkoopprocessen die er binnen de organisatie al zijn.

Doe je dat niet dan loop je het risico dat jouw inkopen niet of te laat betaald worden. Hier ga je tijdens de uitvoering veel last van ondervinden waardoor de complexiteit van je verandering enorm toeneemt.

Je kunt zelfstandig proberen de inkoop zo goed mogelijk te regelen, maar het advies is om tijdig met de inkoopafdeling af te stemmen. Als jij zorgt voor het benodigde budget dan kunnen zij je faciliteren bij de inkoopstrategie en de uitvoering voor hun rekening nemen. Bijkomend advies is om ook hierover met de inkoopafdeling duidelijk te communiceren. Geen mailtje over de schutting gooien maar gewoon even face-to-face afstemmen en afspraken maken (waar zowel jij als zij zich aan gaan houden).

Verander risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

Hoewel je natuurlijk het liefst alle deelresultaten wilt bereiken en alle activiteiten uitgevoerd wilt hebben, zul je prioriteiten moeten stellen. De kans is immers groot dat er vooraf al bekend is dat de tijd te kort, het budget te weinig en het resultaat ambitieus is. Bepaal wat de “need to haves” en de “nice to haves” zijn.

Doe dit in een zo vroeg mogelijk stadium zodat je tijdens de uitvoeringsfase terug kunt vallen op de vooraf bepaalde prioriteiten en laat deze prioriteiten vooraf goedkeuren. Hiermee voorkom je veel discussies tijdens de uitvoering.

Onduidelijke prioriteiten zorgen ervoor dat de tijdslijnen in gevaar komen maar zorgen er ook voor dat het resultaat straks niet bereikt wordt. De kans bestaat immers dat je de prioriteit verkeerd legt en dat er wel veel deelresultaten bereikt worden maar nooit het totale eindresultaat.

Het geheel is meer dan de som der delen. Maar bij de verandering staat het geheel boven aan je prioriteitenlijst en niet de delen van de som.

Verander complexiteit: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

Verandermanagement is mensen werk. Je hebt er niets aan als je straks tot de conclusie komt dat je weerstand ondervindt omdat je mensen niet of onvoldoende betrokken hebt. Het communicatieplan en de stakeholders analyse hangen daarom met elkaar samen.

Voer deze stakeholderanalyse dus uit en kijk wie invloed kan hebben op de verandering. Kijk wat hun interesse en belang is en kijk welke macht ze binnen de organisatie hebben.

Een senior manager, zo hoog mogelijk in de organisatie, moet als sponsor worden ingeschakeld. Hij of zij heeft het mandaat om in te grijpen en kan via het hoogste management zorgen dat middelen voor de verandering beschikbaar komen. Deze sponsor is tevens je escalatiemogelijkheid als je weerstand ondervindt binnen de organisatie. Maak daar gepast gebruik van en misbruik die kanalen niet.

Maak jij immers misbruik van je sponsor of informeer je degene te weinig (of zelfs met foute informatie) dan loop je het risico je sponsor te verliezen en ben je een stuk verder van huis.

De sponsor kan dezelfde persoon zijn als de opdrachtgever, maar dit is niet noodzakelijk. De sponsor kan het opdrachtgeverschap delegeren aan een lager geplaatste manager die de uitvoering voor zijn of haar rekening neemt.

Verander risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

Je kunt nog zoveel projectleden ter beschikking hebben, maar als niemand weet wat er exact van hem verwacht wordt dan zijn er veel uren beschikbaar maar worden ze niet efficiënt ingezet. Je loopt het risico de tijdslijnen te overschrijden.

Leg dus in de planning duidelijk vast van wie je wat verwacht en op welk moment je dat verwacht. Welke activiteiten moeten uitgevoerd worden en welke taken bedeel je toe aan wie? Je kunt in een project werken met de zogenaamde RACI (of RASCI).

Hierbij leg je de “Accountability”, “Responsibility” duidelijk vast en je geeft aan wie “Consulted” en “Informed” moet worden. Gebruik je de “S” dan geef je ook aan wie “Supportive” is bij de uitvoering van je project.

Verander complexiteit: Communicatieplan

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Communicatieplan

Als we de medewerkers mee willen krijgen in de verandering, dan moeten we daarmee communiceren. Maar daarnaast zijn er nog vele andere stakeholders die betrokken moeten worden. Verdiep je in de stakeholders en maak voor iedere doelgroep een bijpassend communicatieplan.

Communicatie wordt nog teveel onderschat terwijl het juist één van de aspecten is die een verandering kunnen maken of breken. Communiceren is een vak en als project manager doe je er dan ook verstandig aan om nauw samen te werken met de communicatieafdeling of een communicatiespecialist.

Bedenk dat communicatie een activiteit is waarbij levende wezens betekenissen uitwisselen door op elkaars signalen te reageren (althans, volgens wikipedia). Communiceren is dus meer dan éénrichtingsverkeer en communiceren is meer dan een mailtje de deur uitsturen in de veronderstelling dat iedereen het nu wel weet.

Het doel van de communicatie is kennis, houding én gedrag zo positief mogelijk te beïnvloeden om je resultaten te bereiken en mensen mee te krijgen in de verandering.