Auteur:

Verander risico: Te weinig projectleden beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig projectleden beschikbaar

Een verandering wordt bereikt door informatie, materieel en personeel. Te weinig teamleden zorgt ervoor dat de tijdslijnen onhaalbaar worden. We moeten dus een goede inschatting maken waarbij we een reëele inschatting maken van de activiteiten en de tijd die een dergelijke activiteit in beslag neemt.

Dat kan natuurlijk afhangen van de teamleden die beschikbaar zijn. De één werkt nu eenmaal sneller dan de ander. Degene die minder snel werkt, werkt wellicht een stuk nauwkeuriger maar doet er langer over.

De uitdaging hierbij is dat de tijdslijnen al in een vroeg stadium moeten worden afgegeven om een keuze te maken. In deze fase weet je soms nog niet wie er deel zal nemen aan het project. Schat je de tijd nu al erg strak dan wordt het risico dat de tijdslijnen worden overschreven alleen maar groter. Soms werkt het ook andersom. De tijdslijnen worden je opgelegd en binnen die tijdslijnen moet het resultaat bereikt worden. In dat geval, als de tijdslijnen al veel te strak zijn, dan moet je dus eisen stellen aan het aantal teamleden dat je ter beschikking krijgt.

Vele handen maken licht werk. Een uitspraak die nog steeds opgaat.

Verander complexiteit: Betrokkenheid van het management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Betrokkenheid van het management

Binnen organisaties zijn er verschillende managementlagen te onderkennen. Van het hoogste management tot aan de teamleiders op de werkvloer. Degene die straks daadwerkelijk geconfronteerd worden met het project of de resultaten daarvan moeten in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken worden om later weerstand te voorkomen.

Dat zal niet altijd makkelijk zijn omdat mensen nu eenmaal niet graag veranderen. Tenminste, dat is wat wordt gezegd. De ervaring leert ook dat als we het waarom van die verandering duidelijk kunnen maken al meer mensen in de meewerkmodus komen. Natuurlijk hou je altijd dwarsliggers, maar het is aan de project manager om daarmee om te gaan.

Hoe eerder het management (en de medewerkers) betrokken worden en overtuigd zijn van de verbetering, hoe meer kans van slagen de verandering straks heeft.

Verander risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

Met de risico analyse zorgen we ervoor dat de projectrisico’s in kaart worden gebracht. Dat is de eerste stap van risico management. Maar als we de risico’s inzichtelijk hebben dan houdt het daar niet bij op. We moeten bepalen wat we met de risico’s willen. Durven we een risico te accepteren? Kunnen we maatregelen nemen om (een deel van) het risico te verminderen?

Het grootste risico is het risico dat we niet zien. Een goede risico analyse zorgt ervoor dat we niet als struisvogel onze kop in het zand steken. We nemen onze verantwoordelijkheid en maken keuzes die passen bij het risico, bij het project maar ook bij de organisatie. Hoeveel risico we kunnen lopen hangt af van de business case en het belang van die wijziging. Een verandering die cruciaal is voor het voortbestaan van onze organisatie vergt misschien een andere risico management strategie dan een eigelijk onbenullige verandering.

Logisch dat slecht risico management invloed heeft op zowel het geld, de tijd als het resultaat. Het doel is immers om deze aspecten van de verandering te managen.

Verander complexiteit: De business case

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De business case

De business case verdient, wat ons betreft, extra aandacht. Het is één van de aspecten die we in de analyse meewegen. We willen weten hoe goed de business case is, welke aannames zijn gedaan, welke aspecten buiten scope zijn gehouden, etc.

Teveel zien we een business case met optimistische baten, te laag ingeschatte kosten en te korte doorlooptijden. Soms omdat we niet beter weten maar vaker omdat we anders weten dat onze verandering nooit een “Go” krijgt. De terugverdientijd moet immers zo kort mogelijk zijn en we moeten zoveel mogelijk profijt hebben van de verandering. Dat weten we, dus houden we het management een flinke worst voor waar ze geen “nee” tegen kunnen zeggen.

Prikken we vervolgens door dan zien we dat de business case niet zo grondig of niet zo betrouwbaar is. Daar worden we al tijdens de uitvoering mee geconfronteerd waardoor we met de staart tussen onze benen terug moeten naar het management om: meer budget te krijgen, uitstel te vragen of goedkeuring voor een lager dan gewenst resultaat te krijgen.

Duik dus goed in de business case en vraag door naar de achtergronden. Probeer te achterhalen welke aannames zijn gedaan en kijk extra goed naar die zaken die “out of scope” zijn gehouden maar die wel degelijk invloed kunnen hebben op deze verandering.

Verander risico: Ontbreken van een goedgekeurd Plan van Aanpak

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van een goedgekeurd Plan van Aanpak

Het projectplan ging al in op het doel en geeft de kaders van het project. Het plan van aanpak is het strijdplan en geeft meerdere details. We gaan uit van de activiteiten die uitgevoerd moeten worden en koppelen dat aan de tijdslijnen. We bepalen waaraan we het budget gaan besteden en op welke wijze we dat doen.

Een plan van aanpak dat niet formeel is goedgekeurd geeft geen zekerheid over het project. We weten niet exact wat het doel is, we weten niet of het budget dat we nodig denken te hebben beschikbaar is en we weten ook niet of de tijdslijnen acceptabel zijn.

Zonder goedgekeurd plan van aanpak kunnen we best stappen zetten maar we lopen het risico dat het doel en/of de scope gedurende het project veranderen. We lopen het risico dat tijdens de uitvoeringsfase besloten wordt dat we onze aanpak aan moeten passen of dat het totale project tot stoppen wordt gebracht.

Verander complexiteit: Belang voor het voortbestaan van de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Belang voor het voortbestaan van de organisatie

Bij het belang van de verandering voor het voortbestaan van de organisatie spelen meerdere zaken een rol. Een verandering die niet cruciaal of zelfs erg onbelangrijk is, kan minder aandacht verwachten en zal een lagere prioriteit krijgen. Het geld en de tijd kunnen niet aan alle veranderingen tegelijk besteed worden dus moeten er keuzes worden gemaakt.

Een verandering die echter urgent en belangrijk tegelijk is loopt het risico ondoordacht te worden doorgevoerd. De druk staat op de ketel, dus we moeten zo snel mogelijk resultaat boeken omdat anders onze organisatie in gevaar komt. Het risico is dat er veel geld besteed wordt aan de verandering, terwijl het met minder had toegekund als we beter hadden nagedacht. Urgentie en belangrijkheid staan nu eenmaal vaak voor inefficientië.

Het mooiste is natuurlijk als je veranderingen in kunt zetten voor ze cruciaal worden. Het liefst kijken we naar belangrijke veranderingen die nog niet urgent zijn. Hier valt de meeste eer aan te behalen.

De mate waarin de verandering cruciaal is, hangt voor een groot deel af van de mate waarin de organisatie “in control” is. Als project manager kun je hier niet altijd wat aan doen, maar je kunt het wel meewegen in de complexiteit van die verandering en je kunt er verklaringen uithalen waarom de druk wordt opgevoerd.

Verander risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

Projectmanagement is de totale besturing van het project. Het doel van projectmanagement is om de verandering succesvol door te voeren. Succes betekent hier dat het doel binnen de gestelde kaders van tijd en geld bereikt worden.

Slecht projectmanagement kan invloed hebben op alle aspecten van het project en kan ervoor zorgen dat we het doel nooit bereiken, dat we het budget teveel overschrijden en dat we de tijdslijnen uit het oog verliezen.

Verander complexiteit: De doelstellingen (missie en strategie) van de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De doelstellingen (missie en strategie) van de organisatie

Iedere organisatie heeft een bepaalde missie en strategie om die missie uiteindelijk te bereiken. Soms heel expliciet omschreven, soms impliciet of tussen de oren van het management. Dit zijn lange termijn doelen die we niet vandaag op morgen bereiken maar waar we continu naar streven. Dit hakken we op in kleinere, overzichtelijkere, brokken die we doelstellingen noemen. De komende jaren of het komende jaar willen we minimaal deze doelstellingen bereiken. Daar maken we geld voor vrij.

De verandering die we inzetten moet aansluiten bij de doelstellingen. Staat de verandering daar haaks op dan wordt het moeilijk om hier voldoende aandacht en budget voor vrij te krijgen. Past het naadloos in of is het zelfs randvoorwaardelijk voor het behalen van de doelstellingen dan kunnen we meer steun van het management verwachten.

Als een organisatie besluit het komende jaar haar website volledig aan te passen dan is het gemakkelijker om geld vrij te krijgen voor een gloednieuwe server. Vinden we onze website echter goed genoeg dan gaan we alleen geld steken in die nieuwe server als de oude het begeeft. Probeer je een nieuwe server aan te schaffen omdat dan de performance van de website verbeterd terwijl het management daar geen issue ziet? Dan wordt het een lastig verhaal.

Het wil niet zeggen dat je het dan niet mag proberen, maar verwacht meer weerstand. Zoek dus altijd een link tussen de doelstellingen en de verandering. Kun je de verandering randvoorwaardelijk maken dan maak je een veel grotere kans.

Verander risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

In een projectplan geven we aan wat het doel van de verandering is en hoe we dat denken te gaan bereiken. Vergelijk het maar met een businessplan voor een organisatie.

Maar als we de verandering ook echt willen bereiken dan beperken we ons niet tot het wat en het hoe. Nee, we beschrijven ook het waarom zodat iedereen de reden van de verandering begrijpt. Hiermee zijn ze in staat om activiteiten uit te voeren die bijdragen aan de verandering, ook als die niet gedetailleerd beschreven staan in het plan.

We schrijven geen plan omdat we een plan moeten schrijven en we beschrijven zeker niet alle details in een (te) dik plan. Hoe dikker het plan, hoe minder mensen het lezen. Het plan is een naslagwerk dat we erbij kunnen pakken als dat nodig is.

Het plan beschrijft dus de kaders, het doel, de verantwoordelijkheden en geeft de tijdslijnen aan. Een slecht plan is dus niet alleen een plan waarin niet de juiste zaken zijn beschreven maar is ook een te dik plan.

Zonder plan weten we niet waarom we wat moeten bereiken en op welke wijze we dat denken te gaan doen. We lopen het risico het resultaat (het doel) nooit te bereiken, maar we lopen ook het risico dat we het budget en de tijdslijnen overschrijden.

Verander complexiteit: Gezondheids- en veiligheidsaspecten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gezondheids- en veiligheidsaspecten

Voor gezondsheids- en veiligheidsaspecten gelden dezelfde regels als voor het milieu. Er is wetgeving waaraan we moeten voldoen. Dat geldt zowel tijdens de uitvoering van het project als voor het resultaat van het project.

Als we bijvoorbeeld besluiten om alle buro’s binnen onze kantoren te vervangen door gloednieuwe buro’s die we in China goedkoop op de kop hebben kunnen tikken. Dan moeten we kijken of de verhuizers het gewicht van die buro’s wel mogen tillen maar moeten we ook kijken of onze medewerkers straks ARBO-technisch verantwoord hun werk kunnen doen.

Bepaal vooraf welke gezondsheids- en veiligheidsaspecten een rol kunnen spelen en maak die beheersbaar. Twijfel je erover, dan zijn er voldoende specialisten te vinden die je hierbij kunnen ondersteunen.