Auteur:

Verander complexiteit: De geografie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De geografie

De geografie is een aspect dat we zelden expliciet meewegen in de complexiteit maar die wel degelijk een grote invloed heeft. Het maakt nogal een verschil of de verandering lokaal, op één kantoor, wordt doorgevoerd of dat het een wereldwijde verandering betreft waarbij we extra rekening met cultuur moeten houden.

En als het een verandering is die geografisch verspreid is, dan moeten we naast cultuur ook rekening houden met zaken als taal en tijdsverschillen. Hoe groter de geografische spreiding, hoe complexer de verandering. Zeker als we het dan ook nog doorvoeren op een locatie die moeilijk bereikbaar is.

Stel dat we een nieuwe tunnel gaan graven in een afgelegen locatie die zich midden in de bergen bevindt zonder goed bereikbare toegangswegen. Zeker aspecten om rekening mee te houden als we grip willen houden op budget en doorlooptijd.

Verander risico: De rollen en verantwoordelijkheden zijn niet vastgelegd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De rollen en verantwoordelijkheden zijn niet vastgelegd

Binnen een projectteam zijn er verschillende rollen te onderkennen. We hebben teamleden, teamleiders, project managers, de stuurgroep, project support, de opdrachtgever en ga zo nog maar even door.

Als niet voor iedereen duidelijk is wat zijn of haar rol is of als niet voor iedereen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn dan lopen we het risico dat er werk dubbel of juist helemaal niet wordt gedaan. We zijn inefficient bezig en er zullen veel interne discussies volgen. De tijdslijnen komen hiermee in gevaar maar ook het budget. We hebben immers dubbele taken uitgevoerd die niet nodig waren.

Verander complexiteit: Gevoeligheid voor vertragingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gevoeligheid voor vertragingen

Eén van de aspecten waar veranderingen veelal op stuk lopen zijn tijdsvertragingen (de andere twee zijn kosten en resultaat). In de planning proberen we daar uiteraard zo goed mogelijk rekening mee te houden en we geven realistische planningen af.

Vaak zien we dat het management stuurt op tijd, geld én kwaliteit. Dit is echter een onmogelijke combinatie die de duivelsdriehoek wordt genoemd. Kijk dus goed welk van de aspecten van de duivelsdriehoek het meest kritisch is. Is dat de planning of deadline? Dan moeten we extra goed bepalen welke aspecten tijdens de uitvoering voor vertragingen kunnen zorgen.

Verander risico: Incomplete acceptatiecriteria

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Incomplete acceptatiecriteria

Acceptatiecriteria zijn criteria die we hanteren om te kijken of een tussenresultaat of het uiteindelijke resultaat aan de gestelde eisen voldoet. Het kan hierbij zowel gaan om eisen aan het resultaat zelf als aan criteria voor het proces (bijvoorbeeld het tijdig opleveren van een testplan of een prototype). Acceptatiecriteria zijn een afgeleide van het doel en de doelstellingen.

Stel dat we geen ongeautoriseerde wijzigingen op ons netwerk willen. Dan zorgen de acceptatiecriteria ervoor dat alle wijzigingen conform een standaard proces met standaard “deliverables” worden doorgevoerd.

Incomplete acceptatiecriteria zorgen ervoor dat we tijdens de uitvoering niet zullen weten of we op de goede weg zijn en of ons resultaat straks de goedkeuring krijgt. Verschil tussen het resultaat en de acceptatiecriteria zorgt ervoor dat we geen decharge krijgen en de verandering formeel niet wordt geaccepteerd.

Verander complexiteit: Budgethouders en budgetbepaling

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Budgethouders en budgetbepaling

Als het goed is, hebben we vooraf goedkeuring gekregen om de kosten voor de verandering daadwerkelijk te maken. Er is een budget opgesteld en dat zullen we tijdens de uitvoering moeten gebruiken. De project manager heeft veelal een papieren budget en moet bij budgethouders aankloppen om dat geld uit te kunnen geven. De project manager zal niet zelf de facturen betalen maar deze worden op een vooraf bepaald budget gezet.

Juist daarom willen we weten wie mandaat heeft om dat budget uit te geven, willen we zeker weten dat het budget is goedgekeurd en moet het budget daadwerkelijk gereserveerd zijn. Is dat niet het geval dan neemt de complexiteit toe omdat er geen geld beschikbaar is om de verandering door te voeren.

Verander risico: Onvoldoende ervaring binnen de stuurgroep

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende ervaring binnen de stuurgroep

Een stuurgroep is geen blok aan je been. Tenzij de stuurgroep uit onervaren leden bestaat en de voorzitter van de stuurgroep zijn rol niet pakt. Dan gaat de stuurgroep meer om de vorm dan om de inhoud. Men verzandt in ellenlange discussies over non-issues. Men kan of durft niet zelf te beslissen over belangrijke punten.

Onvoldoende ervaring zorgt ervoor dat de tijdslijnen onder druk komen te staan en dat het resultaat straks volledig afwijkt van wat de opdrachtgever gewenst heeft. De stuurgroep kan immers andere keuzes maken dan keuzes in het belang van de opdrachtgever.

Maak een keuze: of je zet de opdrachtgever in de stuurgroep zodat hij of zij zelf kan ingrijpen. Of je laat hem of haar er bewust buiten zodat jij kunt escaleren als de stuurgroep niet goed functioneert.

Verander complexiteit: De kosten ramingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De kosten ramingen

Eerder hebben we al gekeken naar het totale budget voor de verandering. Daarbij zijn we echter nog niet ingegaan op hoe betrouwbaar dat budget eigenlijk is. Het kenmerk van een verandering is dat het onzeker is omdat we het nog niet (veel) vaker hebben gedaan. Was dat immers wel het geval dan zou het een standaard bedrijfsproces worden voor de organisatie.

We weten dus niet zeker wat de verandering ons gaat kosten. Net als we niet 100% zeker weten wat de baten zullen zijn. De business case is vaak een te optimistische schatting gebaseerd op allerlei aannames. Juist daarom willen we weten hoe betrouwbaar de kosten ramingen zijn. Hoe meer gegevens we hebben gebruikt uit het verleden, hoe betrouwbaarder de ramingen.

Verander risico: Ontbreken van een stuurgroep

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van een stuurgroep

Een stuurgroep (of Project Board) is de groep die de beslissingen kan nemen of die kan overleggen met het management als ze zelf de beslissing niet kunnen nemen. Een stuurgroep is zowat een vereiste voor iedere verandering. Toch zien we vaak dat we opkijken tegen het inrichten van een stuurgroep. Want zij stellen van die lastige vragen en zijn eerder een blok aan je been dan een hulpmiddel.

Dat klopt, als je stuurgroep verkeerd inricht of verkeerd gebruikt. Zorg voor voldoende mandaat in de stuurgroep en zorg dat je stuurgroep goed betrokken is bij de verandering. Communiceer duidelijk en beantwoord de vragen die ze hebben.

Het ontbreken van een stuurgroep zorgt ervoor dat je tussentijds niet kunt meten of je nog op de goede weg zit en of het resultaat straks ook echt overeenkomt met wat er beoogd werd. Het lijkt er in eerste instantie op dat het ontbreken van een stuurgroep juist zorgt voor snelheid tijdens de uitvoering, maar het zorgt er ook voor dat je niet of slechts moeilijk decharge krijgt voor het resultaat.

Verander complexiteit: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur.

Governance wijst op de wijze van besturen van de verandering. De term wordt gebruikt voor organisaties als geheel, de zogenaamde corporate governance, maar ook voor de besturing van veranderingen en projecten. Het gaat bijvoorbeeld om het beleggen van de verantwoordelijkheden, het nemen van besluiten en het verantwoording afleggen over de uitvoering.

De voorgestelde of vastgestelde governance structuur gaat dus in op het project management en de wijze waarop daarover verantwoording wordt afgelegd zodat bijsturing mogelijk is. We proberen daarbij zo goed mogelijk aan te sluiten bij de governance zoals die binnen de organisatie ook voor andere processen geldt.