Auteur:

Beat the Change: ook jouw sleutel tot succes in 2014

  door

Welkom in 2014. Een mooi jaar staat ons te wachten waarin we weer veel kansen zullen krijgen. De kunst is om deze kansen te onderkennen en te grijpen. Maar zoals bij alle veranderingen brengen deze kansen ook onzekerheden met zich mee. Laten we daarom beginnen met de conclusie die we hebben kunnen trekken over 2013

Conclusie

Stilstand is achteruitgang en als we onze concurrent voor of bij willen blijven dan verbeteren we onszelf continu op basis van positieve business cases. Met Beat the Change worden vanaf nu nog beter gefundeerde beslissingen genomen. Vooraf worden de complexiteit en de risico’s in kaart gebracht zodat ze tijdens de uitvoering gemanaged kunnen worden. En dat alles op een zo eenvoudig mogelijke manier.

Wil u weten wat Beat the Change voor uw organisatie kan betekenen? Klik hier en vul uw emailadres in om meer informatie te downloaden. U kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen.

Niet goed, geld terug

Laten we nog maar even van de gelegenheid gebruik maken: Omdat wij geloven in deze methode bieden we een “niet goed, geld terug” garantie. Als we met deze methode niet in staat zijn om nieuwe complexiteitsfactoren of risico’s voor uw verandering inzichtelijk te maken dan betaalt u helemaal niets.

Happy new year!

Beat the Change: de aanpak en het waarom

  door

Inmiddels hebben we de kerstdagen achter ons gelaten en sluiten we vanavond dit jaar af. Hopelijk heb je een succesvol jaar gehad en heb je flinke verbeteringen binnen je organisatie door kunnen voeren. Voor het komende jaar staan er ongetwijfeld ook flinke veranderingen op stapel. Met de methode die we hier voorstellen kun je deze veranderingen nog beter managen. Hieronder geven we je alvast een inkijk in de aanpak. Wil je meer weten dan horen we dat natuurlijk graag want we komen het graag toelichten.

5 x 5: 5 stappen in 5 dagen

Omdat niemand zit te wachten op lange analysefases houden we met de volgende 5 stappen de doorlooptijd beperkt tot 5 dagen.

  1. Complexiteitsanalyse;
  2. Risico analyse;
  3. De business case, het belang en het plan van aanpak;
  4. Analyse en verwerking;
  5. Presentatie en rapportage.

Waarom? Wat levert het op?

Door vooraf inzicht te krijgen in de complexiteit en de risico’s van veranderingen en projecten verhogen we de kans dat de verandering daadwerkelijk een verbetering wordt. Met onze analyses leveren we inzicht in:

  • De factoren die de verandering complex maken
  • De risico’s die zich voor kunnen doen

De kosten wegen altijd op tegen de baten omdat we de complexiteit en risico’s beheersen. De investering in Beat the Change verdient zichzelf terug want de kans dat we binnen budget en tijdslijnen blijven neemt toe en het resultaat sluit beter aan bij wat we zo graag willen bereiken.

Niet goed? Geld terug
Omdat wij geloven in deze methode bieden we voor heel 2014 een “niet goed, geld terug” garantie. Als we met deze methode niet in staat zijn om nieuwe complexiteitsfactoren of risico’s voor uw verandering inzichtelijk te maken dan betaalt u helemaal niets.

Beat the Change: Tijd voor reflectie

  door

Inmiddels hebben we al een flink aantal complexiteitsfactoren en risico’s behandeld die veranderingen en projecten kunnen beïnvloeden. Volgend jaar gaan we daar weer gewoon mee door.

Nu we net voor kerst zitten is het misschien een mooi moment om te reflecteren. Zijn we al factoren en risico’s tegengekomen die ons bekend voorkwamen en sterker nog: zijn we ook al items tegengekomen waar we nog niet bij stil hadden gestaan maar die onze veranderingen in het verleden wel degelijk hebben beïnvloed?

Nu is een goed moment om de Quick Scan te doorlopen. We weten waarschijnlijk al welke veranderingen er begin volgend jaar op ons afkomen en wie weet is het nu een mooi moment om daadwerkelijk complexiteits- en risico analyse in te voeren zodat we het komende jaar nog succesvoller kunnen zijn. We kunnen nog meer veranderingen succesvol doorvoeren waardoor we eind van volgend jaar tevreden terug kunnen kijken.

Neem even de tijd om de quick scan te downloaden. Maar je kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen zodat we het komende jaar de samenwerking aan kunnen gaan.

Wij wensen je hele fijne kerstdagen.

Risico: Beslissingen worden uitgesteld

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Beslissingen worden uitgesteld

Een fout besluit is beter dan helemaal geen besluit. Als jouw punten op de agenda van het management staan maar week na week worden doorgeschoven dan komen de tijdslijnen direct in gevaar. Het management heeft het blijkbaar te druk met andere zaken of jouw project heeft geen prioriteit (meer) voor ze.

Probeer te achterhalen waardoor de beslissingen worden uitgesteld. Is het onzekerheid bij het management? Zitten ze met vragen die jij voor ze kunt beantwoorden? Of heeft het project zijn langste tijd wel gehad en zijn ze niet meer geïnteresseerd in de voortgang of het uiteindelijke resultaat?

Complexiteit: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

Inmiddels hebben we inzichtelijk hoeveel afdelingen betrokken zijn bij de verandering. Nu moeten we kijken hoeveel processen, afdelingen en organisaties straks geconfronteerd worden met de resultaten van het project. Hoe meer processen, afdelingen en organisaties ermee geconfronteerd worden hoe complexer de verandering wordt.

Stel wederom dat we het CRM-systeem hebben vervangen. Als het oude systeem een automatische koppeling had met de facturatie naar de klanten toe, dan moeten we er minimaal voor zorgen dat het nieuwe systeem dat straks ook, of liefst nog beter, aan kan. Onderschatten we dit aspect dan loopt straks de facturatie vast en dat is voor veel organisaties toch echt de levensader op basis waarvan we bestaan.

Risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

Besluitvorming vindt zowel plaats voordat we aan de verandering beginnen als tijdens het uitvoeringsproces. Besluit men vooraf niet of traag dan kunnen we niet beginnen met ons project. De tijdslijnen die we vooraf hebben gegeven komen hiermee al in gevaar voordat we daadwerkelijk gestart zijn.

Tijdens de uitvoering zorgt trage besluitvorming ervoor dat we niet door kunnen. We krijgen geen “Go” of “NoGo”. Ook hiermee komen de tijdslijnen in gevaar. Helaas kun je hier zelf niet altijd wat aan doen. Je bent vaak niet bij machte om het management duidelijk te maken dat zij straks de bottleneck vormen voor de verandering.

Toch zul je dit tijdig moeten doen omdat jij straks af wordt gerekend op het eindresultaat dat een aantal maanden te laat is opgeleverd omdat het management maar niet wilde besluiten.

Complexiteit: Aantal betrokken afdelingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal betrokken afdelingen

Hoe meer afdelingen bij de verandering betrokken worden, hoe complexer de afstemming wordt en hoe meer belangen mee gaan spelen. Betrek alleen die afdelingen die daadwerkelijk een bijdrage leveren en kijk wie er last van de verandering gaan ondervinden en wie er straks juist van profiteren.

Een verandering binnen één afdeling kan verstrekkende, negatieve, gevolgen hebben voor een andere afdeling. Stel bijvoorbeeld dat je het CRM-systeem van de afdeling vervangt door een geweldig nieuw systeem terwijl je vergeet dat er ook andere afdelingen gebruik maken van jouw CRM-systeem. Zij kunnen straks wellicht niet meer over de juiste klantgegevens beschikken waardoor het werken hen een stuk lastiger wordt gemaakt. Je kunt deze afdelingen er dan natuurlijk het best direct bij betrekken.

Risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

Het doel en de doelstellingen hangen met elkaar samen. Het doel gaat om wat we uiteindelijk als resultaat bereikt moeten hebben terwijl de doelstellingen kijken naar waarom we dat resultaat dan zo graag willen. Ze hangen samen maar moeten niet door elkaar heen gebruikt worden.

Als de doelstellingen niet duidelijk zijn dan is de kans groot dat het resultaat nooit bereikt zal worden. We begrijpen immers niet waarom we het aan het doen zijn.

Simon Sinek omschreef het mooi in zijn boek: De gouden cirkel van ondernemen (dat overigens niet specifiek voor veranderingen geschreven is, maar wel goed herbruikbaar): begin met het “waarom” en ga dan naar het “wat” en het “hoe”. De parallel met veranderingen: de doelstellingen zijn het waarom, het doel is het wat en het verandertraject of het project is het hoe.

Complexiteit: De totale doorlooptijd

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De totale doorlooptijd van het project

Kleinschalige veranderingen kunnen binnen een aantal dagen, weken of maanden worden doorgevoerd. Dit is het zogenaamde “low hanging fruit”. Deze hebben zelden een grote impact op de organisatie en zijn zelden kritisch voor het voortbestaan van die organisatie. Dit is de continue ontwikkeling van de organisatie waarbij continu veranderingen worden doorgevoerd (die veelal nooit tot een formeel project leiden).

Bij de complexiteit maken we onderscheid in veranderingen die minder dan een jaar duren en veranderingen die meer doorlooptijd vergen. Hoe langer de doorlooptijd hoe complexer het wordt om de verandering te managen. De aandacht verslapt immers, de doelen zijn minder concreet, de kans dat de project manager niet de volledige verandering managed wordt groter.

De doorlooptijd betreft zowel de project initiatie tot de daadwerkelijke implementatie van het project en eindigt pas nadat er decharge is gegeven en de verandering formeel kan worden afgesloten.

Risico: Deadlines zijn onrealistisch

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Deadlines zijn onrealistisch

We zien nogal eens in business cases en plannen van aanpak een zeer optimistisch tijdspad terug komen. Niet dat het management daar altijd direct om vraagt, maar we willen onze ambitie graag duidelijk maken aan dat management.

Beter is om dat niet te doen en een realistische planning af te geven. Je legt jezelf anders deadlines op waarvan je vooraf al weet dat ze niet haalbaar zijn. Het gaat hierbij om verwachtingsmanagement naar het management toe.

Maar we zien het ook andersom terugkomen. Het management heeft een bepaald beeld voor ogen en dat doel moet zo snel mogelijk bereikt zijn. Ze geven tijdslijnen af die niet realistisch zijn. De medewerker wordt ermee geconfronteerd maar is niet bij machte om het management duidelijk te maken dat het onhaalbaar is.

Onrealistische deadlines zorgen er uiteraard voor dat de tijd wordt overschreven. Maar als de tijdslijnen echt heilig zijn dan zal het resultaat dat opgeleverd wordt niet aan de eisen voldoen. Moet ook het resultaat binnen de onrealistische deadlines acceptabel zijn dan moet het management bereid zijn daar flink extra budget voor beschikbaar te stellen.