Auteur:

7 redenen die ons tegenhouden mee te gaan in een verandering

  door

Onderstaande 7 redenen waarom medewerkers niet meegaan in een verandering, ingezonden door Anja Lans, las ik op Managementsite.nl.

1. De noodzaak ontbreekt
2. Het initiatief komt van iemand anders (extern of andere groep)
3. What is in it for me?
4. De monitoring op het gedrag ontbreekt
5. Ik word er niet op beoordeeld
6. Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien
7. Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen doen

Wellicht sta jij aan het begin van een project of zit je er inmiddels middenin en lukt het je maar niet om de medewerkers mee te krijgen. Dan raad ik je natuurlijk aan om het hele artikel te lezen en je lessen daaruit te trekken. Maar sterker nog raad ik je aan om toch eens te kijken of de CORE(BI)-analyse niet iets voor je is.

Had CORE(BI) dit kunnen voorkomen…

  door

Het is algemeen bekend dat projecten veelal over budget en tijd heen gaan en dat het resultaat nog wel eens te wensen overlaat (understatement want in 80 tot 90 procent van de projecten is dit het geval). Juist daarom heb ik een gebruiksvriendelijke methode ontwikkeld waarmee we naast de business case ook het belang van de verandering meewegen in ons besluit. Daarna kijken we naar de complexiteit en de risico’s van het project of de verandering zodat ze beter gemanaged kunnen worden.

Als ik dan een artikel lees waarbij een Aardwarmteproject een strop van 21 miljoen euro is dan vraag ik me af of we dit hadden kunnen voorkomen of in ieder geval de schade hadden kunnen beperken door een CORE(BI)-analyse uit te voeren.

Ik zoek nog een aantal projecten die als pilot kunnen dienen. Sta jij aan de vooravond van een complex project of zit je al in de uitvoeringsfase en loop je tegen uitdagingen aan? Laat het me weten, misschien kunnen we nog op tijd ingrijpen om het geen blok aan jouw been te maken.

7 kenmerken van grote leiders

  door

Ondernemers zijn geboren leiders, maar er is een verschil tussen een leider en een groots leider. Behoor je tot deze laatste categorie? Bedenk dat Shakespeare ooit schreef: ‘vrees grootheid niet: sommigen worden groot geboren, sommigen bereiken grootheid, en sommigen wordt grootheid opgedrongen.‘ Volgens Sprout onderscheiden grote leiders zich met de volgende kenmerken:

1. Ambitie
2. Geduld
3. Humor
4. Visie
5. Tolerantie
6. Dankbaar
7. Moed

En hoeveel kenmerken heb jij bij jezelf kunnen ontdekken? Voldoe jij (ook) nog niet aan alle kenmerken denk dan nog even terug aan wat Shakespeare schreef: sommigen worden groot geboren, sommigen bereiken grootheid

11 doemsignalen bij IT-projecten

  door

Van een aantal projecten die mislukten zijn er achteraf voldoende redenen aan te wijzen waarom het misging. Maar voorkomen is beter dan genezen, dus let op deze 11 tekenen, gepubliceerd op ComputerWorld, dat een IT-project de verkeerde kant op dreigt te gaan.

Signaal 1: Goedkeuring van bovenaf en budget ontbreken
Signaal 2: Geen gedetailleerd projectplan
Signaal 3: Vergaderingen waar geen rekening wordt gehouden met beschikbaarheid
Signaal 4: Gebruikers zijn niet of nauwelijks betrokken
Signaal 5: Het project stelt minimale hardware-eisen
Signaal 6: Weinig aandacht voor de testfase
Signaal 7: Geen recoveryprocedure als het misgaat
Signaal 8: Deskundigen worden genegeerd zonder afwijkingen te testen
Signaal 9: De livegang is in een weekend of op een feestdag
Signaal 10: Er zijn verkeerde verwachtingen gecreëerd
Signaal 11: Er is bezuinigd op training

Bovenstaande signalen mogen dan specifiek gelden voor IT-projecten maar er zijn natuurlijk signalen die ook voor andere projecten wijzen op een mogelijke mislukking. Wees je daarvan bewust en breng de complexiteit en risico’s in een zo vroeg mogelijk stadium in kaart zodat ze beheersbaar worden.

13 tips voor IT-projectmanagement

  door

Hoe houd je de lopende projecten onder controle? 13 tips, gepubliceerd op CIO, om je scope smal te houden, teamleden aan te sturen en beter te communiceren.

  1. Stel de juiste projectmanager aan
  2. Ondersteun de projectmanager met het juiste team
  3. Ken de sterke en zwakke punten van het projectteam
  4. Stel een maximale scope vast en breng die vervolgens terug
  5. Prioriteer taken en stel richtlijnen vast over wat te doen bij conflicterende prioriteiten
  6. Monitor projecten zo actief mogelijk
  7. Gebruik projectmanagmentsoftware
  8. Houd wekelijkse vergaderingen
  9. Leer om te gaan met verandering
  10. Wees streng voor verzoeken die de scope oprekken
  11. Leg voor individuele teamleden mijpalen vast – en vier behaalde successen
  12. Overweeg volgens een agile methodiek te werken
  13. Houd de tijd bij

7 verplichte vaardigheden voor IT-projectmanagers

  door

Dinsdag keken we nog naar de indicaties voor een vergiftigd projectteam. Maar er zijn natuurlijk ook eisen te stellen aan de project manager. Op CIO worden in ieder geval de volgende 7 genoemd:

1. Goed georganiseerd en een uitstekend multitasker
2. Geboren leider
3. Effectieve communicator
4. Goede onderhandelaar
5. Oog voor detail
6. Probleemoplossend vermogen
7. Voldoende technische vaardigheden

Wij gaan graag met de gekozen project manager in gesprek om gezamenlijk met hem of haar de complexiteit en de risico’s van het project te bespreken. Hiermee helpen we de project manager om beter “in control” te komen over het project.

5 indicaties voor een vergiftigd projectteam

  door

Managers moeten ingrijpen als er signalen opduiken die erop wijzen dat de balans in het team verstoord wordt en/of het project dreigt te mislukken. Maar hoe kom je erachter welke situaties een actie van jouw kant rechtvaardigen? En hoe weet je welke actie je dan moet toepassen? Op ComputerWorld kwam ik de volgende signalen tegen.

  1. Apathie. Vergiftigde teams voelen de noodzaak om iets te bereiken niet langer.
  2. Antipathie. Vergiftigde teams worden gedreven door een eigengerechtigde vijandelijkheid tegen andere groepen in de organisatie.
  3. Rigiditeit. Vergiftigde teams kunnen worden gegrepen door een dogmatisch geloof dat er maar één juiste manier is om te werken.
  4. Herhaling. Iedereen maakt fouten, maar het vergiftigde team blijft dezelfde maken.
  5. Isolatie. Vergiftigde teams komen nooit naar je toe om je te informeren over hun progressie, problemen of om vragen te stellen.

Als je deze problemen tegenkomt, moet je snel harde beslissingen treffen die opgemerkt worden, obstakels uit de weg ruimen en het team met de neus op de feiten drukken.

Kijk vandaag nog eens naar alle projecten en projectteams die binnen jouw organisatie aan de slag zijn. Herken je de signalen dan kun je er bijna vanuit gaan dat het project gedoemd is te mislukken.

Recessie leidt tot meer mislukte IT-projecten

  door

Juist in tijden waarin het economisch allemaal moeilijker gaat zien we veel ondernemingen grote veranderingen doorvoeren. Deze veranderingen worden veelal ingegeven door bezuinigingen. Alles moet goedkoper en met minder mensen omdat we anders in grote financiele nood komen. Juist dan is het noodzakelijk dat het gewenste resultaat behaald wordt. Veelal is dat echter niet het geval.

Op CIO kwamen we onder meer de volgende relevante informatie tegen:

  • Van alle projecten was 32 procent een succes. Dat wil zeggen dat het project op tijd werd opgeleverd, binnen het budget en met de gevraagde functies en features.
  • Bijna een kwart (24 procent) van de projecten was een mislukking: nog voor de oplevering werden de projecten stopgezet of ze werden wel opgeleverd maar vervolgens nooit gebruikt.
  • De rest (44 procent) zat daar ergens tussenin: ze werden te laat opgeleverd, ze kostten meer dan gepland of ze werden opgeleverd met minder features en functies dan aanvankelijk de bedoeling was.

Juist als projecten en veranderingen worden ingegeven door bezuinigingen dan is het kritisch om het resultaat te bereiken. Halen we dat resultaat immers niet of niet volledig dan heeft dat grote financiele consequenties.

Het advies is om niet blind aan een project te beginnen maar juist vooraf de tijd te nemen om de complexiteit en risico’s in kaart te brengen. Met CORE lukt dat op een gestructureerde manier.

Waarom projecten mislukken

  door

Op Beter Projectmanagement een zeer uitgebreide lijst met redenen waarom projecten mislukken.

Deze opsomming is lang, maar helaas niet uitputtend:

  • Vage projectdoelen en projectresultaten
  • Slechte communicatie
  • Aannames onvoldoende vastgelegd
  • Stakeholders over het hoofd gezien
  • Mensen niet verantwoordelijk gehouden
  • Onvoldoende controle
  • Lessons learned vergeten
  • Onrealistische schattingen
  • Te laat beginnen met een activiteit
  • Onvoldoende bekwaamheid
  • Demotivatie en tegenwerking
  • Te veel veranderingen in projectdefinitie / buitenwereld
  • Geen focus : Te veel verschillende taken
  • ‘Over designen’
  • Hersteltijd bij fouten vergeten
  • Projectmanagement als doel i.p.v als middel zien
  • Reactiviteit i.p.v creativiteit en pro activiteit
  • Iedere projectmedewerker gericht op eigen taak ↔ betrokkenheid project

Met CORE maken we een groot aantal van bovenstaande punten inzichtelijk. We kijken naar de complexiteit van het project maar kijken ook naar de project risico’s en de kans en impact daarvan op het budget, de doorlooptijd en het gewenste resultaat. Hiermee zorgen we daadwerkelijk voor beter project management.

5 manieren om je project te laten mislukken

  door

Op Projectmanagement Expert een andere invalshoek om projecten te laten mislukken. Houd je strikt aan deze 5 regels en je project mislukt gegarandeerd.

  1. Zeg geen ‘nee’ op verzoeken en pak alles aan wat je voor de voeten komt.
  2. Eis dat alles gisteren al klaar was en controleer zeker niet of het werkt, dat is zonde van de tijd.
  3. Analyseer geen problemen en luister niet naar experts want je weet toch zeker wel waar je mee bezig bent.
  4. Bedank je team nooit en leg de lat telkens nog een stukje hoger.
  5. Maak geen planning want je mag van volwassen mensen toch wel verwachten dat ze weten wat ze moeten doen.

Vreemd overigens dat Projectmanagement het begrip management in zich heeft, terwijl er toch zoveel projecten mislukken. Management is (volgens Wikipedia) immers: Management of bedrijfsvoering is het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken. 

Met de Complexity & Risk Exposure (CORE) methode zorgen we ervoor dat we weer daadwerkelijk over management mogen spreken. We zorgen ervoor dat het gewenste doel haalbaar wordt.