Auteur:

Verander risico: Er is te weinig toegevoegde waarde

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er is te weinig toegevoegde waarde

De business case gaat zowel in op wat het project ons gaat kosten, maar gaat ook in op wat het ons allemaal oplevert. Een project dat alleen maar geld kost terwijl het niets oplevert is uiteraard een oninteressant project en voeren we alleen uit als het echt moet (omdat het bijvoorbeeld een wettelijke eis is).

Iedereen die een business case op moet stellen weet dit en de business cases zien er dan ook altijd zeer positief uit. De toegevoegde waarde is enorm en de terugverdientijd is zo kort mogelijk. Ook hier gaat het erom hoe goed de toegevoegde waarde onderbouwd is. Welke aannames zijn gedaan of sterker nog: welke garanties krijgen we?

In de huidige economie is een terugverdientijd van meer dan 12 maanden voor veel managers en organisaties niet meer interessant. We zien dan ook dat er veel projecten gericht zijn op het zogenaamde “low hanging fruit”. De echt interessante projecten die een structurele bijdrage leveren aan onze organisatie kosten veelal een stuk meer en vergen een langere doorlooptijd. Maar met de planningshorizon die er binnen organisaties is, worden die projecten tot nader uitgesteld.

Verander risico: Er is te weinig budget beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er is te weinig budget beschikbaar

Als er te weinig budget beschikbaar is om de verandering door te voeren dan heeft dat invloed op de tijdslijnen en op het resultaat. Het budget is in dit geval een gegeven, meer geld is gewoon niet beschikbaar.

We zullen dus consessies moeten doen aan de tijdslijnen en het resultaat. De tijdslijnen zullen langer worden terwijl het resultaat straks minder is dan we gewenst hebben.

Zien we al in de fase van de business case dat er te weinig budget beschikbaar gesteld wordt, dan is het project direct gedoemd te mislukken.

Als je thuis je badkamer wilt gaan verbouwen dan weet je ook dat je dat een smak geld gaat kosten. Afhankelijk van wat je precies wilt en afhankelijk van welke werkzaamheden je zelf gaat doen moet je toch al snel rekening houden met een bedrag tussen de € 5.000 en € 15.000. Heb je echter maar € 2.500 beschikbaar dan wordt het een moeilijk verhaal. Je zult dan keuzes moeten maken en kunt niet de hele badkamer verbouwen.

Verander risico: De business case is slecht onderbouwd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De business case is slecht onderbouwd

Over de business case alleen al kun je hele boeken schrijven. We weten allemaal dat de business case zo positief mogelijk moet zijn om het project een kans te geven. Te vaak zien we business cases die van aannames aan elkaar hangen. Op het eerste gezicht ziet de business case er goed uit. Vraag je echter door of zet je alle aannames overzichtelijk bij elkaar dan zien we dat het allemaal toch een stuk minder mooi is.

Te snel maken we een beslissing op basis van cijfers die niet betrouwbaar of slecht tot stand gekomen zijn. Bezint eer ge begint en besteed extra aandacht aan de business case. Probeer te doorgronden wat er echt staat en vraag door als er twijfel is.

Stel dat je een nieuwe informatiesysteem introduceert waarmee je de organisatie € 15.000 per maand bespaart. Als we daarbij vergeten zijn dat alleen medewerkers die in onze personeelsadministratie staan er gebruik van kunnen maken (personeelsnummer is bijvoorbeeld de inlognaam). En als we even vergeten waren dat alle externe medewerkers, alle leveranciers en alle uitzendkrachten nog niet in die personeelsadministratie staan. Als de personeelsadministratie € 30 per medewerker per maand kost (omdat het systeem is uitbesteed, bijvoorbeeld) en we moeten ineens 1.000 extra licenties afnemen dan ziet de business case er ineens heel anders uit.

Een business case wordt met name gebruikt voor de financiële onderbouwing van het project en een slecht onderbouwde business case heeft dan ook de meeste impact op het budget.

Verander risico: Afhankelijkheid andere projecten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Afhankelijkheid andere projecten

Een project staat maar zelden op zichzelf. Er is altijd invloed van de staande organisatie, van de omgeving maar ook van andere projecten die op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Ben je voor je project afhankelijk van opleveringen van (tussen)resultaten van andere projecten dan moet je de tijdslijnen extra goed bewaken.

Het uitlopen van het ene project heeft daarmee direct invloed op de tijdslijnen in het andere project. Als het hierbij gaat om één ander project dan is dat wellicht nog goed te managen. Maar helaas gaat het in de praktijk om vele projecten die allemaal afhankelijk zijn van elkaar.

Als één project problemen oplevert dan vallen de andere projecten als domino steentjes om. Daarom is het goed om de afhankelijkheden in kaart te brengen en op basis daarvan veiligheidsmarges of back-up scenario’s te ontwikkelen zodat jouw project door kan gaan als andere projecten vertragen.

Wie afgelopen dinsdag het blog heeft gelezen weet het inmiddels, maar we herhalen het toch nog maar even. We zijn inmiddels door de belangrijkste complexiteitsfactoren heen en hebben nog een aantal risico’s te gaan. Wil je de complexiteitsfactoren netjes gerangschikt ontvangen? Dat kan, stuur me een mail en hij komt er zo snel mogelijk aan.

Vanaf volgende week gaan we op de woensdag verder met de risico factoren die spelen bij veranderingen. Als we die allemaal behandeld hebben gaan we verder met de strategische risico’s voor organisaties. Maar nog even geduld. Kun je echt niet wachten? Neem dan alvast contact met ons op via mail

Verander complexiteit, de laatste factor: Het effect van schaarse middelen

  door

Vandaag gaan we in op de laatste complexiteitsfactor: Het effect van schaarse middelen

Middelen kunnen intern of extern zijn en kunnen mensen, goederen of diensten betreffen. Als een middel intern schaars is maar extern beschikbaar dan wordt het niet als schaars beschouwd. Maar er blijven altijd middelen die niet direct of niet snel genoeg voorhanden zijn. Dit zijn de schaarse middelen die we extra goed moeten monitoren.

Net als voor het kritieke pad geldt dat schaarse middelen ook een bottleneck kunnen vormen. Ze kunnen duurder uitvallen dan vooraf gedacht of de levering kan langer op zich laten wachten waardoor de we tijdlijnen overschrijden. Tevens kunnen schaarse middelen hun uitwerking hebben op het resultaat van de verandering.

Als we een bepaalde chemische samenstelling van stoffen nodig hebben om een kwalitatief hoogwaardig eindproduct te leveren dan kan het uitblijven van één van die stoffen ervoor zorgen dat het resultaat er niet komt. Kiezen we voor een andere, minder werkbare, stof dan kan dat het resultaat negatief beïnvloeden waardoor de klanten het straks niet meer van ons af willen nemen.

Schat vooraf in welke middelen we allemaal nodig hebben en waar we die vandaan gaan halen. Voor de schaarse middelen kunnen we een back-up scenario ontwikkelen zodat we over kunnen stappen op alternatieven of andere leveranciers als het schaarse middel het resultaat in gevaar brengt.

Dit was de laatste complexiteitsfactor. Daarmee hebben we veel factoren behandeld die een verandering complex maken. Het staat je natuurlijk vrij om ze allemaal nog eens door te lezen en terug te bladeren op het blog.

Heb je ze liever overzichtelijk bijeen? Dat kan, stuur me een mail en ik stuur je de complexiteitsfactoren netjes gerangschikt toe.

Er resteren nog wel een aantal risico’s. Vanaf volgende week gaan we op de woensdagen gewoon door met deze risico’s die spelen bij veranderingen.

Verander risico: Veranderende wettelijke eisen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Veranderende wettelijke eisen

Afhankelijk van de duur van de verandering kunnen zich wijzigingen in de wettelijke eisen voordoen. Vooraf hadden we die wellicht kunnen overzien als we de juiste juridische informatie hadden ingewonnen.

Worden we gedurende de uitvoering met wijzigingen in de wet geconfronteerd dan moeten we die verwerken in ons resultaat. Het heeft geen zin om door te gaan op basis van oude wetgeving omdat we anders resultaten opleveren die niet gebruikt mogen worden.

De wettelijke kant van de zaak is meestal niet de kant die voor de project manager de meeste aandacht heeft. Daarom is het verstandig om in projecten waar dat relevant is juridische kennis te betrekken. Doen we dat niet of worden we inderdaad geconfronteerd met veranderende wettelijke eisen dan heeft dat invloed op zowel het budget als de tijd. We moeten immers bij gaan sturen waardoor we enkele activiteiten opnieuw uit moeten gaan voeren. Maar het kan ook impact hebben op de beoogde resultaat.

Stel dat je een flitspaal ontwikkeld waarmee auto’s die harder dan 120 km/u rijden allemaal geflitst kunnen worden. Als je dan geconfronteerd wordt met een verhoging van de snelheidslimiet naar 130 km/u en jouw flitspaal dat niet aan kan, dan heb je straks een enorm groot fototoestel waar niemand wat mee kan.

Verander complexiteit: Het kritieke pad

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het kritieke pad

Het resultaat van de verandering moet op een bepaald moment bereikt zijn. Of we nu sturen op tijd, geld of resultaat, ooit moet de verandering gereed zijn en afgesloten kunnen worden.

Kijken we naar die tijdslijnen dan kunnen we ook het kritieke pad opstellen. Welke tussenresultaten moeten op welke moment worden opgeleverd om de einddatum te kunnen halen en welke activiteiten zijn daarvoor van elkaar afhankelijk? Kunnen we extra marges inbouwen of kunnen we activiteiten die niet van elkaar afhankelijk zijn parallel opstarten? Activiteiten liggen in het kritieke pad, als het schuiven ervan ook het verschuiven van de einddatum oplevert.

Als we in de auto stappen en het gas keihard indrukken, dan komen we geen stap verder als we niet eerst de contactsleutel hebben omgedraaid en de auto in de versnelling hebben gezet.

Advies is om de tijdslijnen niet te krap te nemen (tenzij we echt niet anders kunnen) en vervolgens zo snel mogelijk proberen om voor te lopen op de planning. Later hebben we deze tijd misschien nog hard nodig en als we het resultaat eerder bereiken dan de deadline dan is dat meestal geen probleem en voor het management alleen maar goed nieuws.

Verander risico: Verstoringen van de normale bedrijfsprocessen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Verstoringen van de normale bedrijfsprocessen

Mensen zijn gewend om op een bepaalde manier te werken. Soms ligt dat uitgebreid vast in bedrijfsprocessen en soms doet men het al jaren zo omdat het nu eenmaal in hun ogen de beste manier van werken is.

Als het project er op gericht is om de processen aan te passen of als het een bijdrage levert aan de ondersteuning van de normale bedrijfsprocessen dan is extra waakzaamheid geboden. De winkel blijft open tijdens de verbouwing, maar na de verbouwing moeten we wel gebruik gaan maken van de resultaten van het project.

Technisch kan het resultaat nog zo goed zijn, maar als de gebruikers er straks niet mee kunnen of willen werken dan levert het nog steeds niets op. We moeten dus onderzoeken waar het de normale bedrijfsprocessen raakt en we moeten onderzoeken of de gebruikers er straks ook mee gaan werken. Ook hiervoor is de communicatie weer van belang. Betrek de gebruikers er zo vroeg mogelijk bij en probeer de normale bedrijfsprocessen gedurende het project zo min mogelijk te verstoren.

Verander complexiteit: Het project ten opzichte van het gemiddelde (typische) project

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het project ten opzichte van het gemiddelde (typische) project

We zagen inmiddels al dat er vaak vele veranderingen tegelijktertijd lopen. Soms zit daar een directe relatie en dragen ze allen bij aan eenzelfde doel. Maar soms werken de veranderingen elkaar tegen of zijn ze niet met elkaar verbonden.

Er is maar een beperkt budget en beperkte mankracht aanwezig waardoor er keuzes moeten worden gemaakt tussen verschillende veranderingen. Daarbij moet niet alleen gekeken worden naar de business case (welke verandering levert ons, op papier, het meeste op) maar moet ook gekeken worden naar het belang van de veranderingen.

Bij Beat the Change wegen we, naast de business case, de complexiteit en de risico’s ook het belang van de verandering mee. We geven de voorkeur aan die veranderingen die belangrijk zijn. Dat wil niet altijd zeggen dat er altijd het meeste budget mee gemoeid is of dat alle belangrijke veranderingen allemaal even complex en risicovol zijn. De ideale verandering is een verandering die belangrijk is, die de meeste toegevoegde waarde levert (business case), en die niet complex of risico vol is.

Verander risico: Onvoldoende communicatie naar gebruikers/klanten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende communicatie naar gebruikers/klanten

Als het goed is, zijn we het project begonnen om de gebruikers of klanten daarvan beter te kunnen ondersteunen. Vooraf moeten we de gebruikers of klanten betrekken zodat we weten met welk resultaat ze straks het meest blij zijn. Gedurende de uitvoering moeten we de gebruikers en klanten vragen of we nog op de goede weg zijn. We moeten communiceren met de gebruikers en klanten. Niet alleen als het resultaat bijna bereikt is, maar juist ook tijdens de uitvoeringsfase. Dit om te voorkomen dat we straks een mooi resultaat opleveren waar geen gebruiker of klant op zit te wachten.

Stel dat je een nieuwe gebruikersinterface voor een systeem bouwt. Technisch is er van alles mogelijk maar de gebruiker moet er straks ook mee kunnen werken. Begrijpt de gebruiker het nieuwe systeem en is het voor hem of haar ook een stuk makkelijker geworden? Niet op het laatste moment het systeem over de schutting gooien en de gebruiker het zelf maar uit laten vinden (al dan niet met allerlei ingewikkelde gebruikershandleidingen).

In het communicatieplan moeten we de gebruikers en klanten meenemen en we moeten een communicatiestrategie hebben om ze goed geïnformeerd te houden. Doen we dat niet dan heeft dat een negatieve impact op het resultaat dat opgeleverd wordt.