Auteur:

Verander risico: Teamleden komen te laat beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden komen te laat beschikbaar

Zeker in tijdskritische veranderingen moeten we tijdig de capaciteit beschikbaar hebben. Wellicht moeten ze al ingewerkt worden voordat het project daadwerkelijk van start gaat. Hiermee kunnen we kostbare tijd besparen die we straks nodig hebben om de deadlines te halen.

Komen teamleden te laat beschikbaar dan werkt dat direct door op de tijdslijnen en als die tijdslijnen keiharde deadlines zijn dan moet er of veel geld bij om ze alsnog te kunnen halen of we moeten concessies doen aan de resultaten.

Verander risico: Kernteamleden worden overbelast

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Kernteamleden worden overbelast

Binnen het project zie je altijd dat er werk verdeeld wordt en het lijkt erop of sommige mensen meer aantrekkingskracht hebben dan anderen. Automatisch schuift het werk naar een beperkt aantal teamleden toe die hiermee een kritische rol krijgen en zogenaamde kernteamleden worden.

Maar op een gegeven moment zitten de uren echt vol en kan het kernteamlid de werkzaamheden niet meer aan. Het werk moet verdeeld worden over de andere medewerkers of er moet extra ondersteuning komen voor het kernteamlid als de andere teamleden ook al vol zitten.

Overbelasting van kernteamleden zorgt ervoor dat de tijdslijnen in gevaar komen maar het kan er ook voor zorgen dat het teamlid keuzes maakt en prioriteiten stelt waardoor enkele tussenresultaten niet bereikt worden. Het risico hiervan is dat de keuzes die het kernteamlid maakt afwijken van de prioriteiten uit het project plan. Het resultaat komt hiermee ook in gevaar.

Verander complexiteit: Gestructureerde en periodieke rapportage

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gestructureerde en periodieke rapportage

Gedurende de uitvoering moet er inzicht zijn in de stand van zaken en de mogelijke issue’s. Er moet op een gestructureerde manier verantwoording aan het management of de stuurgroep worden afgelegd. Niet omdat de stuurgroep dat nou zo nodig wil maar omdat je het project onder controle wilt houden.

Je maakt de voortgangsrapportage dus in eerste instantie voor jezelf en houdt daarbij uiteraard rekening met de zaken die de stuurgroep wil zien. Op vooraf afgesproken momenten leg je verantwoording af en vraag je decharge voor de achterliggende activiteiten en een “go” voor de volgende fase. Om decharge te krijgen heb je concrete resultaten bereikt. De controlemaatregelen helpen je daarbij om tussentijds de thermometer erin te kunnen steken. Niet wachten tot je vastloopt of omdat de stuurgroep het zegt, maar tijdig bijsturen om het gewenste, meetbare, tussenresultaat te bereiken.

Verander risico: Kernteamleden vallen weg

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Kernteamleden vallen weg

Binnen een project zijn er nu eenmaal teamleden die minder kritisch zijn dan anderen. Sommige teamleden kun je gemakkelijk vervangen als dat nodig is maar voor andere kernteamleden is dat een moeilijker verhaal. Zij spelen een cruciale rol en zij beschikken over kennis die niet zomaar kan worden overgedragen.

Teamleden kunnen wegvallen omdat ze daar zelf voor kiezen. Ze accepteren bijvoorbeeld een andere baan, binnen een andere organisatie. Maar het kan ze ook overkomen. Iedereen kan ziek worden, dus de kernteamleden kan dat ook overkomen.

De tijdslijnen van de verandering komen hiermee in gevaar. De kennis, die veelal niet gedocumenteerd is maar in de hoofden van de mensen zit, moet worden overgedragen. Maar zelfs dan moet het nieuwe teamlid ervaring opdoen en zich de dingen eigen maken. Dit kost nu eenmaal tijd.

Dit risico kun je voor een deel afdekken door de kennis te verdelen over meerdere teamleden. Zo waak je ervoor dat je niet afhankelijk wordt van één of enkele leden.

Verander complexiteit: Beschrijving van het project- of veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Beschrijving van het project- of veranderteam

In de beschrijving van het projectteam staan niet alleen de namen en de rollen vermeld, maar er staat ook in welk mandaat het team heeft en wat er moet gebeuren als er meer mandaat nodig is.

Uiteraard is het van belang dat de leden van het project team ook daadwerkelijk weten dat ze daar onderdeel vanuit maken. Zij moeten weten wat er wanneer van hen wordt verwacht.

We komen nog projecten tegen waar in het plan niemand genoemd wordt maar waarbij tijdens de uitvoering mensen meer dan 100% van hun tijd kwijt zijn aan het project. Bij de implementatie van een nieuwe administratieve applicatie werd aan het begin van het project gesteld dat er af en toe wat tijd nodig was van een aantal collega’s. Achteraf bleek dat 8 medewerkers een heel jaar fulltime bij deze implementatie betrokken waren waardoor de dagelijkse werkzaamheden er een jaar lang last van hebben ondervonden.

Verander risico: Gebrekkige onderlinge samenwerking

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige onderlinge samenwerking

Onderlinge samenwerking dwing je niet zomaar af. Het is er wel of het is er niet. Natuurlijk kun je er een coach op zetten die extra zijn best doet om er een geheel van te maken. Alleen hebben we hier met een tijdelijke organisatie te maken. Of het lukt om er een geheel van te maken als dat niet natuurlijk ontstaat hangt af van de tijd dat de tijdelijke organisatie bij elkaar is. Is er teveel tegenwerking, begrijpen mensen elkaar niet of ontstaat er interne concurrentie? Dan kunnen we de taken en rollen nog zo goed beschrijven, maar als men niet wil samenwerken dan wordt het waarschijnlijk niets.

Op papier kun je dus best een goed team samenstellen. Met de juiste kennis en ervaring. Maar ook hier geldt dat je goed moet kijken naar de persoonlijkheden en de belangen van alle teamleden en hoe goed die op elkaar passen.

Van sommige groepen valt helaas geen geheel te maken en dat heeft een groot risico voor de uitkomsten van het project.

Verander complexiteit: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

Als het goed is, is er een plan op basis waarvan we het project opstarten of de verandering doorvoeren. We zijn niet voor een plan om een plan maar omdat daarin de relevante zaken zijn opgenomen.

Hoe goed is dat plan? Staan alle relevante zaken erin en als ze erin staan hoe goed zijn die dan uitgewerkt? Staat in het plan de mening van de project manager of kunnen we het ook onderbouwen met feiten?

Het plan ligt er niet zomaar, het is dus ook aan de betrokkenen om dat plan te lezen. De sponsor moet het kennen, de stuurgroep moet het gelezen hebben, de project medewerkers kennen de inhoud. Dus in het vervolg niet meer alleen de management samenvatting lezen maar echt doorgronden wat er staat. Daarover doorvragen en hiermee helpen om het plan beter te krijgen. De investering die je aan het begin doet, verdien je later altijd terug: een goed begin, is het halve werk.

Verander risico: Te weinig kennis bij de teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig kennis bij de teamleden

Zelfs als we beschikken over voldoende mankracht en zelfs als de team samenstelling qua persoonlijkheden goed is dan bereiken we niet het resultaat dat we willen als de kennis tekort schiet. Ook hier geldt dat we niet veel van hetzelfde nodig hebben maar juist een breed scala aan kennis die elkaar versterkt. Zo moeten we teamleden hebben die van de inhoud weten, maar we moeten juist ook teamleden hebben die de organisatie (en haar pappenheimers) kent, we moeten teamleden hebben die goed zijn in communicatie, we moeten teamleden hebben die de financiën kunnen doorgronden en we moeten teamleden hebben die de planning goed in de gaten houden.

Te weinig kennis bij de teamleden geeft een risico voor het resultaat maar kan er ook voor zorgen dat we de tijdslijnen uit het oog verliezen of het budget uitnutten en aan de verkeerde activiteiten besteden.

Verander complexiteit: Relevante wet- en regelgeving

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Relevante wet- en regelgeving

Met het juridische onderzoek hebben we ook inzicht gekregen in de relevante wet- en regelgeving. Dit zijn de kaders die we niet mogen overtreden. Weten we welke wet- en regelgeving relevant is dan moeten we ook kijken naar de inhoud ervan.

We kunnen bijvoorbeeld simpelweg stellen dat de Wet Bescherming Persoonsgegevens van toepassing is om het vervolgens daarbij te laten. Maar een dergelijke wet schrijft een aantal regels voor. Deze moeten we vertalen naar ons project. We kunnen stellen dat bij cameratoezicht de wet van toepassing is maar als we het vervolgens niet aanmelden bij het College Bescherming
Persoonsgegevens of als we niet zichtbaar maken dat we camera’s toepassen dan zijn we nog steeds in overtreding.

Een afdelingsmanager wilde graag de bewaartermijn van de camerabeelden verlengen van 30 dagen naar 12 maanden. Zo wisten ze immers zeker dat de beelden na een incident altijd nog terug konden worden gekeken. De camerabewaking was aangemeld bij het CBP en daarin was de opslagtermijn van 30 dagen afgesproken. Camerabewaking is een zwaar middel en de privacy aspecten wegen zwaar, daarom is opslag van beelden voor de duur van 12 maanden in dit geval niet goedgekeurd.

Verander risico: Verkeerde samenstelling veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Verkeerde samenstelling veranderteam

Om het resultaat te bereiken hebben een een team nodig dat uit de juiste samenstelling bestaat qua ervaring, kennis, argetypes. Teveel van het één of te weinig van het ander is geen goede samenstelling.

We moeten dus niet alleen kijken naar de ervaring en kennis die benodigd is, maar we moeten ook rekening houden met de karakters van de teamleden. Hebben we verschillende teamleden die bij elkaar in de allergie zitten dan bevorderd dat de samenwerking en het resultaat niet. Hebben we echter teamleden die op een natuurlijke manier samenwerken en elkaar een handje helpen en motiveren als dat nodig is dan is niet alleen de werksfeer een stuk prettiger maar wordt er ook een positiever resultaat bereikt.

Een verkeerde samenstelling van een team zorgt er voor dat het bereiken van het resultaat een stuk moeilijker wordt. Vergelijk het maar met een voetbalelftal. Je kunt de beste 11 keepers van de wereld bij elkaar in één team zetten, maar dat betekent nog niet dat ze de wedstrijd gaan winnen. We verlagen misschien de kans op een tegen doelpunt maar verhogen de kans om zelf te scoren zeker niet.