Tag: beat the change

Verander complexiteit: De business case

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De business case

De business case verdient, wat ons betreft, extra aandacht. Het is één van de aspecten die we in de analyse meewegen. We willen weten hoe goed de business case is, welke aannames zijn gedaan, welke aspecten buiten scope zijn gehouden, etc.

Teveel zien we een business case met optimistische baten, te laag ingeschatte kosten en te korte doorlooptijden. Soms omdat we niet beter weten maar vaker omdat we anders weten dat onze verandering nooit een “Go” krijgt. De terugverdientijd moet immers zo kort mogelijk zijn en we moeten zoveel mogelijk profijt hebben van de verandering. Dat weten we, dus houden we het management een flinke worst voor waar ze geen “nee” tegen kunnen zeggen.

Prikken we vervolgens door dan zien we dat de business case niet zo grondig of niet zo betrouwbaar is. Daar worden we al tijdens de uitvoering mee geconfronteerd waardoor we met de staart tussen onze benen terug moeten naar het management om: meer budget te krijgen, uitstel te vragen of goedkeuring voor een lager dan gewenst resultaat te krijgen.

Duik dus goed in de business case en vraag door naar de achtergronden. Probeer te achterhalen welke aannames zijn gedaan en kijk extra goed naar die zaken die “out of scope” zijn gehouden maar die wel degelijk invloed kunnen hebben op deze verandering.

Verander risico: Ontbreken van een goedgekeurd Plan van Aanpak

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van een goedgekeurd Plan van Aanpak

Het projectplan ging al in op het doel en geeft de kaders van het project. Het plan van aanpak is het strijdplan en geeft meerdere details. We gaan uit van de activiteiten die uitgevoerd moeten worden en koppelen dat aan de tijdslijnen. We bepalen waaraan we het budget gaan besteden en op welke wijze we dat doen.

Een plan van aanpak dat niet formeel is goedgekeurd geeft geen zekerheid over het project. We weten niet exact wat het doel is, we weten niet of het budget dat we nodig denken te hebben beschikbaar is en we weten ook niet of de tijdslijnen acceptabel zijn.

Zonder goedgekeurd plan van aanpak kunnen we best stappen zetten maar we lopen het risico dat het doel en/of de scope gedurende het project veranderen. We lopen het risico dat tijdens de uitvoeringsfase besloten wordt dat we onze aanpak aan moeten passen of dat het totale project tot stoppen wordt gebracht.

Verander complexiteit: Belang voor het voortbestaan van de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Belang voor het voortbestaan van de organisatie

Bij het belang van de verandering voor het voortbestaan van de organisatie spelen meerdere zaken een rol. Een verandering die niet cruciaal of zelfs erg onbelangrijk is, kan minder aandacht verwachten en zal een lagere prioriteit krijgen. Het geld en de tijd kunnen niet aan alle veranderingen tegelijk besteed worden dus moeten er keuzes worden gemaakt.

Een verandering die echter urgent en belangrijk tegelijk is loopt het risico ondoordacht te worden doorgevoerd. De druk staat op de ketel, dus we moeten zo snel mogelijk resultaat boeken omdat anders onze organisatie in gevaar komt. Het risico is dat er veel geld besteed wordt aan de verandering, terwijl het met minder had toegekund als we beter hadden nagedacht. Urgentie en belangrijkheid staan nu eenmaal vaak voor inefficientië.

Het mooiste is natuurlijk als je veranderingen in kunt zetten voor ze cruciaal worden. Het liefst kijken we naar belangrijke veranderingen die nog niet urgent zijn. Hier valt de meeste eer aan te behalen.

De mate waarin de verandering cruciaal is, hangt voor een groot deel af van de mate waarin de organisatie “in control” is. Als project manager kun je hier niet altijd wat aan doen, maar je kunt het wel meewegen in de complexiteit van die verandering en je kunt er verklaringen uithalen waarom de druk wordt opgevoerd.

Verander risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

Projectmanagement is de totale besturing van het project. Het doel van projectmanagement is om de verandering succesvol door te voeren. Succes betekent hier dat het doel binnen de gestelde kaders van tijd en geld bereikt worden.

Slecht projectmanagement kan invloed hebben op alle aspecten van het project en kan ervoor zorgen dat we het doel nooit bereiken, dat we het budget teveel overschrijden en dat we de tijdslijnen uit het oog verliezen.

Verander complexiteit: De doelstellingen (missie en strategie) van de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De doelstellingen (missie en strategie) van de organisatie

Iedere organisatie heeft een bepaalde missie en strategie om die missie uiteindelijk te bereiken. Soms heel expliciet omschreven, soms impliciet of tussen de oren van het management. Dit zijn lange termijn doelen die we niet vandaag op morgen bereiken maar waar we continu naar streven. Dit hakken we op in kleinere, overzichtelijkere, brokken die we doelstellingen noemen. De komende jaren of het komende jaar willen we minimaal deze doelstellingen bereiken. Daar maken we geld voor vrij.

De verandering die we inzetten moet aansluiten bij de doelstellingen. Staat de verandering daar haaks op dan wordt het moeilijk om hier voldoende aandacht en budget voor vrij te krijgen. Past het naadloos in of is het zelfs randvoorwaardelijk voor het behalen van de doelstellingen dan kunnen we meer steun van het management verwachten.

Als een organisatie besluit het komende jaar haar website volledig aan te passen dan is het gemakkelijker om geld vrij te krijgen voor een gloednieuwe server. Vinden we onze website echter goed genoeg dan gaan we alleen geld steken in die nieuwe server als de oude het begeeft. Probeer je een nieuwe server aan te schaffen omdat dan de performance van de website verbeterd terwijl het management daar geen issue ziet? Dan wordt het een lastig verhaal.

Het wil niet zeggen dat je het dan niet mag proberen, maar verwacht meer weerstand. Zoek dus altijd een link tussen de doelstellingen en de verandering. Kun je de verandering randvoorwaardelijk maken dan maak je een veel grotere kans.

Verander risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

In een projectplan geven we aan wat het doel van de verandering is en hoe we dat denken te gaan bereiken. Vergelijk het maar met een businessplan voor een organisatie.

Maar als we de verandering ook echt willen bereiken dan beperken we ons niet tot het wat en het hoe. Nee, we beschrijven ook het waarom zodat iedereen de reden van de verandering begrijpt. Hiermee zijn ze in staat om activiteiten uit te voeren die bijdragen aan de verandering, ook als die niet gedetailleerd beschreven staan in het plan.

We schrijven geen plan omdat we een plan moeten schrijven en we beschrijven zeker niet alle details in een (te) dik plan. Hoe dikker het plan, hoe minder mensen het lezen. Het plan is een naslagwerk dat we erbij kunnen pakken als dat nodig is.

Het plan beschrijft dus de kaders, het doel, de verantwoordelijkheden en geeft de tijdslijnen aan. Een slecht plan is dus niet alleen een plan waarin niet de juiste zaken zijn beschreven maar is ook een te dik plan.

Zonder plan weten we niet waarom we wat moeten bereiken en op welke wijze we dat denken te gaan doen. We lopen het risico het resultaat (het doel) nooit te bereiken, maar we lopen ook het risico dat we het budget en de tijdslijnen overschrijden.

Verander complexiteit: Gezondheids- en veiligheidsaspecten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gezondheids- en veiligheidsaspecten

Voor gezondsheids- en veiligheidsaspecten gelden dezelfde regels als voor het milieu. Er is wetgeving waaraan we moeten voldoen. Dat geldt zowel tijdens de uitvoering van het project als voor het resultaat van het project.

Als we bijvoorbeeld besluiten om alle buro’s binnen onze kantoren te vervangen door gloednieuwe buro’s die we in China goedkoop op de kop hebben kunnen tikken. Dan moeten we kijken of de verhuizers het gewicht van die buro’s wel mogen tillen maar moeten we ook kijken of onze medewerkers straks ARBO-technisch verantwoord hun werk kunnen doen.

Bepaal vooraf welke gezondsheids- en veiligheidsaspecten een rol kunnen spelen en maak die beheersbaar. Twijfel je erover, dan zijn er voldoende specialisten te vinden die je hierbij kunnen ondersteunen.

Verander risico: De projectomvang is (zeer) groot

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De projectomvang is (zeer) groot

Als we de totale organisatie willen veranderen dan hebben we daar een immens project voor nodig. Gelukkig zien de meeste organisaties dat ook wel en kiezen ze voor meerdere kleinere projecten naast elkaar. Maar enkele van die projecten zijn nog zo groot (en hebben zoveel afhankelijkheden) dat ze moeilijk te managen zijn.

Groot kan bijvoorbeeld betekenen dat de scope groot is, dat er veel geld meegemoeid is, dat er veel project medewerkers bij betrokken zijn of dat de impact voor de organisatie groot is.

Omdat ze moeilijk te managen zijn, men ziet door de bomen het bos niet meer, bestaat altijd het risico dat het budget wordt overschreden, dat de tijdslijnen niet gehaald worden en dat het resultaat straks niet is wat we gewenst hebben.

Grote projecten zijn moeilijker te managen en sommige grote projecten zijn helemaal niet te managen. Hoe goed of ervaren de organisatie en/of projectmanager ook zijn.

Verander complexiteit: De demografische kenmerken

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De demografische kenmerken

Demografie gaat bijvoorbeeld over leeftijd, geslacht, nationaliteit, etniciteit en/of beroep. Deze aspecten moeten we meewegen omdat ze van belang kunnen zijn voor de resultaten van onze verandering.

Stel bijvoorbeeld dat een verzekeringsmaatschappij specifieke verzekeringen wil ontwikkelen voor de autorijdende vrouw. Misschien hebben ze ontdekt dat vrouwen toch beter autorijden dan mannen en daardoor minder schades maken. De premie kan dan lager uitvallen voor de vrouwelijke klanten. Misschien dat de mannelijke klanten hiertegen in opstand komen en massaal de verzekering de rug toekeren. Dan kun je daar beter vooraf al inzicht in hebben dan er achteraf mee geconfronteerd te worden.

Verander risico: De doorlooptijd is (zeer) lang

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De doorlooptijd is (zeer) lang

De meeste mensen hebben maar een korte interesseboog. Wat vandaag interessant is, is dat morgen misschien al niet meer, laat staan over een jaar. Men is met duizend en één dingen bezig en als de nieuwigheid er vanaf is dan is de interesse ver te zoeken.

Zaak is dus om focus te houden en om de betrokkenen ook echt betrokken te houden. Doe je dat niet dan zakt de interesse weg en wordt het budget op een gegeven moment ingetrokken. Niemand zit meer op het resultaat te wachten en je project sterft een stille dood.

Hoe goed het doel er nu ook uitziet, tijden veranderen en de wereld om ons heen verandert ook. Iets wat nu hot en relevant is, is dat over een jaar al niet meer.

Denk maar eens terug aan SOx (Sarbanes-Oxley). Een paar jaar geleden was dat een hype en ieder bedrijf dat zichzelf serieus nam was bezig om SOx-compliant te worden. Inmiddels is de hype er een beetje af en is men zich ervan bewust dat het allemaal niet zo nodig is (tenzij je op de Amerikaanse beurs genoteerd bent als onderneming). Er zijn vele projecten opgestat om compliant te worden en er zijn vele miljarden in gepompt (met meer en minder succes). Nu het allemaal zo’n vaart niet meer loopt, zakt de interesse weg en moet je moeite doen om je project draaiend te houden.