Tag: beat the change

Verander risico: Teamleden hebben teveel activiteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden hebben teveel activiteiten (bijv. eigenlijke werk)

Teamleden kunnen partime of fulltime betrokken zijn. Indien ze een beperkt deel van hun tijd mogen besteden aan de verandering dan lopen we het risico dat ze te druk zijn met hun eigenlijke werkzaamheden en de focus niet altijd op de verandering hebben.

Maar ook als ze fulltime met de verandering bezig zijn dan kan het zijn dat er teveel werk op hun schouders terecht komt. Zij hebben het druk terwijl andere teamleden het misschien juist rustig hebben. Met name voor de kritische activiteiten moeten de taken goed verdeeld worden. Ze moeten niet geclusterd worden bij één medewerker omdat we dan het risico juist verhogen bij uitval van die medewerker.

Kritische activiteiten dus zo goed mogelijk verdelen over de teamleden en ervoor waken dat enkele personen geen bottleneck worden voor de verandering.

Teamleden die teveel activiteiten op hun bordje hebben, vormen een risico voor de tijdslijnen. Er zijn maar een beperkt aantal uren per dag beschikbaar en als er meer activiteiten zijn dan uitgevoerd kunnen worden dan lopen we al snel achter op schema.

Verander complexiteit: Publieke en/of klant betrokkenheid

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Publieke en/of klant betrokkenheid

Vraag je af op wie de verandering straks impact heeft en wie erbij betrokken moet worden. Is het een interne verandering waar de klant weinig of niets van gaat merken of is het een verandering die direct impact op hen heeft? De mate van betrokkenheid wordt uitgedrukt in het aantal personen, de duur van de tijd, of het aantal betrokken groepen. Maak daar dus een inschatting van.

Bij een interne reorganisatie hoeft de klant daar weinig van te merken. Hopelijk gaat het straks een stuk efficiënter dan nu maar dat heeft te maken met de perceptie van de klant.

Verander je echter het telefoonnummer van de klantendesk of hef je die desk zelfs helemaal op omdat de klant digitaal klachten in kan dienen dan kan dat wel degelijk directe impact op je klanten hebben. Het oude vertrouwde nummer kunnen ze niet meer bereiken en als de desk ook nog eens is uitbesteed aan het buitenland dan komen ze van een koude kermis thuis als ze het nummer eenmaal gevonden hebben.

Verander risico: Te weinig mankracht beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig mankracht beschikbaar

Te weinig mankracht beschikbaar tijdens de uitvoering van de verandering betekent uiteraard dat de tijdslijnen in gevaar komen. De activiteiten die we uit moeten voeren om het resultaat te bereiken kunnen we omzetten naar het aantal uren dat nodig is voor de uitvoering. Deze uren kunnen we vervolgens vergelijken met de tijdslijnen. Hieruit kunnen we afleiden hoeveel mankracht er nodig is om die tijdslijnen ook daadwerkelijk te realiseren.

Vooraf kunnen we een globale inschatting maken van de mankracht die benodigd is. Maar er zullen zich altijd onvoorziene omstandigheden voordoen en een theoretische berekening van mankracht betekent nog niet automatisch dat iedereen ook altijd even efficiënt werkt. Is er bij de berekening bijvoorbeeld rekening gehouden met geplande vakanties en ongepland ziekteverlof?

De kunst is dus niet om een theoretische bezetting te berekenen maar om die theorie om te zetten naar de praktijk waarbij we veiligheidsmarges inbouwen zodat we niet direct in de problemen raken als iemand zich een dagje ziek meldt.

Verander complexiteit: Gestructureerd veranderplan

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gestructureerd veranderplan

Veranderen kun je projectmatig doen of niet. In ieder geval neemt de complexiteit af als er vooraf goed wordt nagedacht over het verandermanagement en als er een goed veranderplan is opgesteld. Zonder plan moet je je afvragen waar je uiteindelijk uit zult komen. Zonder plan weet je ook niet of je nog binnen budget en tijdslijnen zit. En zonder plan weet je ook niet of je het zo gewenste resultaat gaat bereiken.

Een veranderplan stel je niet op omdat het volgens de richtlijnen moet. Geen plan om het plan dus. Een veranderplan geeft de kaders, geeft de afhankelijkheden, geeft inzicht in de rollen en activiteiten. Hiermee kun je bijsturen als je buiten het plan dreigt te raken.

Verander complexiteit: Het totale effect van het project op de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het totale effect van het project op de organisatie

Het totale effect van de verandering op de organisatie is uiteraard een belangrijk aspect bij het bepalen van de complexiteit. Een complete verandering vergt meer aandacht dan een verandering die binnen de bestaande processen en afdelingen valt.

Eén afdeling reorganiseren is nu eenmaal gemakkelijker dan de hele organisatie ondersteboven gooien. Hoe meer effect deze verandering heeft, hoe minder andere veranderingen tegelijk doorgevoerd moeten worden. De complexiteit neemt daarmee immers toe.

Twee minder complexe veranderingen kunnen samen al een stuk complexer worden. Twee complexe veranderingen kunnen afzonderlijk best goed gemanaged worden maar kunnen catastrofaal zijn voor de organisatie. Kijk dus niet alleen naar de afzondelijke veranderingen maar ook naar het totaal van veranderingen.

Een organisatie die besluit haar organisatie om te gooien (reorganisatie) en vervolgens ook om de processen en de ondersteunende IT te veranderen steekt het hoofd in een wespennest.

Verander risico: Slechte bewaking realisatie project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Slechte bewaking realisatie project

De bewaking van de realisatie van het project gaat in op geld, tijd en resultaat. Het is het toezicht op de realisatie. We vragen ons af of we nog de juiste prioriteiten volgen, of we nog de juiste activiteiten uitvoeren die passen bij die prioriteiten en of we nog binnen budget opereren.

Het doel ervan is gericht op het resultaat dat we willen bereiken. Hoe beter we de realisatie van tussenresultaten bewaken hoe eerder we afwijkingen constateren en hoe eerder we bij kunnen stellen. Hoe eerder we in kunnen grijpen hoe lager de kans dat het budget of de tijd worden overschreden en hoe meer kans we maken het gewenste resultaat te bereiken.

Verander complexiteit: Ervaring van de project manager

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Ervaring van de project manager

Als het project van groot belang is, erg complex of veel risico’s met zich meedraagt dan wil je daar een ervaren project manager opzetten. Deze project manager heeft niet alleen zijn certificaten maar heeft veel vergelijkbare projecten met succes afgerond.

Natuurlijk moet iedere project manager ervaring opdoen dus minder belangrijke, minder complexe of minder risicovolle projecten kun je overlaten aan een minder ervaren project manager. Misschien kun je voor hem of haar een ervaren project manager als buddy inschakelen zodat ze de kneepjes van het vak sneller kunnen leren.

In de praktijk is iedereen met een Prince2-certificaat een project manager maar dat is natuurlijk niet het geval. De opleiding moet op orde zijn, er moet veel ervaring inzitten en de zachte kant moet ook goed tussen de oren zitten.
Maak niet de vergissing dat een inhoudelijk expert voor de verandering ook direct een project manager is. Dat kan wel, maar is zelden het geval.

Verander risico: Gebrekkige projectmonitoring

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige projectmonitoring

De projectmonitoring gaat in op de tijdslijnen van het project. Hoe goed liggen we nog op schema? Moeten we andere prioriteiten gaan stellen of moeten we misschien besluiten bepaalde deelresultaten weg te laten om het eindresultaat niet in gevaar te brengen?

Gebrekkige projectmonitoring zorgt ervoor dat we onvoldoende beeld hebben bij het schema en de planning. Het overschrijden van de tijdslijnen zorgt er voor dat er later wellicht meer budget beschikbaar gesteld moet worden om het eindresultaat nog tijdig te kunnen bereiken.

Verander complexiteit: Kennis en ervaring binnen de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Kennis en ervaring binnen de organisatie

Medewerkers die vaker projectmatig werken of die weten welke standaard project management methodieken bestaan en hoe ze die toe kunnen passen hebben meer kennis en ervaring en weten wat er van hen verwacht wordt.

Dat geldt voor de individuele medewerker maar geldt ook voor de totale organisatie. Een organisatie die zelden projectmatig werkt of die geen standaarden heeft, heeft weinig ervaring met veranderingen. Dit verhoogd de complexiteit omdat je je, naast de inhoud, ook op de methodiek moet richten. Een organisatie die niet gewend is te werken met Plannen van Aanpak zal zich eerst de methode eigen moeten maken. Nog nooit in een stuurgroep gezeten? Dan moet je uitzoeken wat de rol van de stuurgroep is.