Tag: beat the change

Verander risico: Gebrekkige kwaliteitscontrole

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige kwaliteitscontrole

We kunnen nog zoveel tussentijdse metingen houden en voortgangsrapportages opleveren, maar als de kwaliteit daarvan onvoldoende is dan levert dat weinig toegevoegde waarde. De tussentijdse resultaten moeten we tegen kwaliteitscriteria aanhouden om te weten of het deelresultaat straks bijdraagt aan de kwaliteit van het eindresultaat.

Gebrekkige kwaliteitscontroles hebben een negatieve invloed op het resultaat van het project. Als blijkt dat de kwaliteit niet voldoet dan zal er extra tijd moeten worden gestoken in kwaliteitscontroles om het resultaat alsnog te bereiken en die tijd kost uiteraard ook extra geld.

Verander complexiteit: Fulltime of parttime project medewerkers

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Fulltime of parttime project medewerkers

In de praktijk zien we dat veel medewerkers naast hun dagelijkse werkzaamheden betrokken worden bij veranderingen. Op zich niets mis mee, maar het verhoogd de complexiteit van je project en je zult er rekening mee moeten houden als je de tijdslijnen gaat bepalen.

Een medewerker die fulltime aan de verandering kan werken heeft meer tijd beschikbaar (logisch) maar hoeft zich ook maar op één verandering te richten.

Medewerkers die part-time betrokken zijn, naast hun dagelijkse werkzaamheden, moeten meer ballen in de lucht houden. Grote kans dat ze eind van het jaar in hun beoordeling afgerekend worden op de dagelijkse gang van zaken en niet op hun inspanningen voor de verandering.

Verander risico: Zichtbare vooruitgang ontbreekt

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Zichtbare vooruitgang ontbreekt

Er is niets zo frustrerend als geen of weinig vooruitgang boeken. De tijdslijnen komen direct in gevaar en de motivatie van de teamleden vermindert waardoor de tijdslijnen alleen nog maar meer in gevaar komen.
Succes moet je vieren. Sta stil bij tussentijdse resultaten en communiceer zowel binnen het team als naar buiten wat de voortgang is.

Vooruitgang kan ook gekoppeld worden aan de vooraf bepaalde mijlpalen. Hiermee kan direct gezien worden of het project nog op schema loopt.

Verander complexiteit: Stabiliteit van het projectteam

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Stabiliteit van het projectteam

De verandering kan maanden of jaren duren. Dan is het van belang om een stabiel kernteam te hebben zodat je niet iedere keer nieuwe medewerkers in hoeft te werken terwijl de bestaande kennis uit je project vertrekt.

Natuurlijk kun je vooraf niet alles inschatten en hoe langer de doorlooptijd hoe reëeler het risico dat de teamsamenstelling verandert. Maar probeer vooraf al een inschatting te maken, kijk welke kennis nodig en/of kritisch is en hou mogelijkheden achter de hand om bij te stellen als dat nodig is.

Verander risico: Ontbreken van controles en toezicht

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van controles en toezicht

De project manager is verantwoordelijk voor de tussentijdse metingen en de voortgangsrapportage. Maar als er weinig aandacht, vanuit de stuurgroep, is voor de verantwoording die wordt afgelegd dan motiveert het de project manager niet.
Buiten de verantwoordelijkheid van de project manager moet er toezicht zijn op de voortgang. Niet om de project manager met allerlei details lastig te vallen (want dat levert een gevaar op voor de tijdslijnen) maar om grip te houden op het project.

Het ontbreken van controles en toezicht levert een risico voor het resultaat maar kan ook een risico vormen voor de budgetten en de tijdslijnen. Het project loopt maar stevend niet af op een duidelijk doel en de kaders zijn dan misschien opgesteld maar er wordt niet nagegaan of er binnen die kaders gewerkt wordt.

Verander complexiteit: De beschikbaarheid van personeel met de juiste vaardigheden

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De beschikbaarheid van personeel met de juiste vaardigheden

Heb je als project manager zelf je team samen mogen stellen of zijn mensen aan je toegewezen? Hoe weet je zeker dat je de mensen met de juiste vaardigheden in je team hebt?

En wat doe je als blijkt dat specifieke kennis ontbreekt? Heb je een plan voor handen om in te kunnen grijpen als tijdelijk extra capaciteit noodzakelijk is?

Het kan best zijn dat je aan het begin van de verandering, op papier, de juiste mensen en vaardigheden bij elkaar hebt. Maar je moet er ook rekening meehouden dat je aanvullende capaciteit nodig hebt en er een team van moet kunnen maken. Uiteindelijk zijn het de teamleden die voor het resultaat van de verandering zorgen. Dan kun je maar beter over teamleden beschikken met de best mogelijke vaardigheden.

Verander risico: Onvoldoende mandaat project manager

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende mandaat project manager

De project manager heeft een formele rol in het project en moet de mogelijkheid hebben om binnen de gestelde kaders uit het projectplan keuzes te maken om het doel te bereiken. Vooraf zijn budget en tijd gegeven door goedkeuring van de plannen. Er moet voorkomen worden dat de project manager voor iedere beslissing terug moet naar de stuurgroep.

Onvoldoende mandaat heeft een negatieve invloed op het aspect tijd omdat er gewacht moet worden op formele beslissingen.
Zolang de kaders duidelijk zijn moet de project manager van zijn mandaat gebruik kunnen maken. Dreigen de kaders in gevaar te komen dan moet de project manager tijdig met de nieuwe voorstellen naar de stuurgroep om de uitvoering niet in gevaar te brengen.

Verander complexiteit: De ondersteuning van de inkoopafdeling bij het inkoopproces

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De ondersteuning van de inkoopafdeling bij het inkoopproces

We hebben gekeken naar de inkoopstrategie en we hebben inmiddels ook gezien dat we voor de inhoudelijke kant van de zaak zelf verantwoordelijk zijn. De inkoopstrategie en de processen staan op papier maar dat wil nog niet zeggen dat ze allemaal vlekkeloos verlopen.

De vraag die speelt is in hoeverre we inschatten dat de inkoopafdeling haar werk goed doet. Hoeveel ervaring hebben zij met het inkopen van de voor ons benodigde middelen? Zijn er issue’s die bij andere veranderingen gespeeld hebben waar we onze lessen uit kunnen trekken?

We gaan er vanuit dat de inkoopafdeling niet bewust de processen frustreert (is dat wel het geval en kun je het hard maken dan zou dit een mooie escalatie zijn). Hier komt samenwerking en communicatie om de hoek kijken. De inkoopafdeling en de project manager hebben hetzelfde doel en dat is het resultaat zo goed mogelijk, binnen het gestelde budget en de gestelde tijdslijnen, bereiken.

Verander risico: Gebrek aan voortgangsrapportages

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrek aan voortgangsrapportages

Bij de tussentijdse metingen leggen we ook formeel verantwoording af over wat we bereikt hebben en welke issue’s er nog op het pad voor ons liggen. Het zijn de fases waarin we een ‘Go’ of ‘NoGo’ krijgen. We sluiten hiermee de eerdere activiteiten af als we een ‘Go’ krijgen maar moeten nog aanvullende stappen zetten als we geconfronteerd worden met een “NoGo’.

Er is een verschil tussen formele tussentijdse metingen waarover we verantwoording afleggen en bijvoorbeeld een wekelijkse of maandelijkse voortgangsrapportage. Bij de voortgangsrapportage informeren we de stakeholders terwijl we bij een verantwoording op basis van tussentijdse metingen ook formele besluiten vragen.

Gebrek aan voortgangsrapportages zorgt ervoor dat de stakeholders geen zicht hebben op de voortgang van het project. We lopen het risico dat we ongemerkt over het budget of de tijd heen dreigen te gaan.