Tag: beat the change

Verander complexiteit: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

Je kunt niet alles vooraf overzien en de kans bestaat dat je tijdens de uitvoering (extra) inkopen zult moeten doen. Dan is het goed om een relatie met leveranciers op te bouwen en daadwerkelijk op zoek te gaan naar samenwerking.

In de praktijk zien we veelal dat de mate van samenwerking afhangt van de grote van de klant of de leverancier. Degene die de meeste macht heeft maakt daar nogal eens misbruik van. Van echte samenwerking is dan geen sprake meer. Hier liggen allerlei aspecten aan ten grondslag maar het gaat te ver om er hier verder op in te gaan.

Bedenk welke leveranciers je nodig hebt, informeer hen op tijd, zoek naar echte samenwerking en bepaal waar de leveranciers zich op het kritieke pad bevinden. Zo voorkom je dat de verandering uit de tijdslijnen loopt of je straks extra budget moet gaan vragen omdat de inkopen hoger uitvallen dan vooraf afgesproken.

Verander risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

Organisaties veranderen niet maar de mensen in die organisatie veranderen waardoor de organisatie verandert.

Technisch kun je een wijziging nog zo goed bereiken, maar als de medewerkers er vervolgens niet mee kunnen of willen werken dan is het doel niet bereikt. Je wilt de verandering immers niet doorvoeren voor de verandering maar voor het uiteindelijke doel waarvoor de verandering is ingezet.

Een techneut vertelde me ooit dat het nieuwe emailsysteem geweldig werkte. Feit was dat ik er geen mail mee kon versturen omdat die functionaliteit het nog niet deed. Het doel was dus geen fantastisch technische omgeving met allerlei exotische toeters en bellen maar een functionaliteit waarbij ik digitale berichten kon versturen aan anderen. Dat doel was in ieder geval nog niet bereikt.

Weinig aandacht voor verandermanagement heeft invloed op het resultaat. De verandering is doorgevoerd maar het doel is niet bereikt en dan kunnen we niet spreken over een succesvolle verandering.

Verander complexiteit: De inkoopstrategie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De inkoopstrategie

Voor de verandering kan het nodig zijn om inkopen te doen. Je kunt hierbij een eigen inkoopstrategie ontwikkelen, maar veel beter is het om hergebruik te maken van de inkoopprocessen die er binnen de organisatie al zijn.

Doe je dat niet dan loop je het risico dat jouw inkopen niet of te laat betaald worden. Hier ga je tijdens de uitvoering veel last van ondervinden waardoor de complexiteit van je verandering enorm toeneemt.

Je kunt zelfstandig proberen de inkoop zo goed mogelijk te regelen, maar het advies is om tijdig met de inkoopafdeling af te stemmen. Als jij zorgt voor het benodigde budget dan kunnen zij je faciliteren bij de inkoopstrategie en de uitvoering voor hun rekening nemen. Bijkomend advies is om ook hierover met de inkoopafdeling duidelijk te communiceren. Geen mailtje over de schutting gooien maar gewoon even face-to-face afstemmen en afspraken maken (waar zowel jij als zij zich aan gaan houden).

Verander risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

Hoewel je natuurlijk het liefst alle deelresultaten wilt bereiken en alle activiteiten uitgevoerd wilt hebben, zul je prioriteiten moeten stellen. De kans is immers groot dat er vooraf al bekend is dat de tijd te kort, het budget te weinig en het resultaat ambitieus is. Bepaal wat de “need to haves” en de “nice to haves” zijn.

Doe dit in een zo vroeg mogelijk stadium zodat je tijdens de uitvoeringsfase terug kunt vallen op de vooraf bepaalde prioriteiten en laat deze prioriteiten vooraf goedkeuren. Hiermee voorkom je veel discussies tijdens de uitvoering.

Onduidelijke prioriteiten zorgen ervoor dat de tijdslijnen in gevaar komen maar zorgen er ook voor dat het resultaat straks niet bereikt wordt. De kans bestaat immers dat je de prioriteit verkeerd legt en dat er wel veel deelresultaten bereikt worden maar nooit het totale eindresultaat.

Het geheel is meer dan de som der delen. Maar bij de verandering staat het geheel boven aan je prioriteitenlijst en niet de delen van de som.

Verander complexiteit: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

Verandermanagement is mensen werk. Je hebt er niets aan als je straks tot de conclusie komt dat je weerstand ondervindt omdat je mensen niet of onvoldoende betrokken hebt. Het communicatieplan en de stakeholders analyse hangen daarom met elkaar samen.

Voer deze stakeholderanalyse dus uit en kijk wie invloed kan hebben op de verandering. Kijk wat hun interesse en belang is en kijk welke macht ze binnen de organisatie hebben.

Een senior manager, zo hoog mogelijk in de organisatie, moet als sponsor worden ingeschakeld. Hij of zij heeft het mandaat om in te grijpen en kan via het hoogste management zorgen dat middelen voor de verandering beschikbaar komen. Deze sponsor is tevens je escalatiemogelijkheid als je weerstand ondervindt binnen de organisatie. Maak daar gepast gebruik van en misbruik die kanalen niet.

Maak jij immers misbruik van je sponsor of informeer je degene te weinig (of zelfs met foute informatie) dan loop je het risico je sponsor te verliezen en ben je een stuk verder van huis.

De sponsor kan dezelfde persoon zijn als de opdrachtgever, maar dit is niet noodzakelijk. De sponsor kan het opdrachtgeverschap delegeren aan een lager geplaatste manager die de uitvoering voor zijn of haar rekening neemt.

Verander risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

Je kunt nog zoveel projectleden ter beschikking hebben, maar als niemand weet wat er exact van hem verwacht wordt dan zijn er veel uren beschikbaar maar worden ze niet efficiënt ingezet. Je loopt het risico de tijdslijnen te overschrijden.

Leg dus in de planning duidelijk vast van wie je wat verwacht en op welk moment je dat verwacht. Welke activiteiten moeten uitgevoerd worden en welke taken bedeel je toe aan wie? Je kunt in een project werken met de zogenaamde RACI (of RASCI).

Hierbij leg je de “Accountability”, “Responsibility” duidelijk vast en je geeft aan wie “Consulted” en “Informed” moet worden. Gebruik je de “S” dan geef je ook aan wie “Supportive” is bij de uitvoering van je project.

Verander complexiteit: Communicatieplan

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Communicatieplan

Als we de medewerkers mee willen krijgen in de verandering, dan moeten we daarmee communiceren. Maar daarnaast zijn er nog vele andere stakeholders die betrokken moeten worden. Verdiep je in de stakeholders en maak voor iedere doelgroep een bijpassend communicatieplan.

Communicatie wordt nog teveel onderschat terwijl het juist één van de aspecten is die een verandering kunnen maken of breken. Communiceren is een vak en als project manager doe je er dan ook verstandig aan om nauw samen te werken met de communicatieafdeling of een communicatiespecialist.

Bedenk dat communicatie een activiteit is waarbij levende wezens betekenissen uitwisselen door op elkaars signalen te reageren (althans, volgens wikipedia). Communiceren is dus meer dan éénrichtingsverkeer en communiceren is meer dan een mailtje de deur uitsturen in de veronderstelling dat iedereen het nu wel weet.

Het doel van de communicatie is kennis, houding én gedrag zo positief mogelijk te beïnvloeden om je resultaten te bereiken en mensen mee te krijgen in de verandering.

Verander risico: Te weinig projectleden beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig projectleden beschikbaar

Een verandering wordt bereikt door informatie, materieel en personeel. Te weinig teamleden zorgt ervoor dat de tijdslijnen onhaalbaar worden. We moeten dus een goede inschatting maken waarbij we een reëele inschatting maken van de activiteiten en de tijd die een dergelijke activiteit in beslag neemt.

Dat kan natuurlijk afhangen van de teamleden die beschikbaar zijn. De één werkt nu eenmaal sneller dan de ander. Degene die minder snel werkt, werkt wellicht een stuk nauwkeuriger maar doet er langer over.

De uitdaging hierbij is dat de tijdslijnen al in een vroeg stadium moeten worden afgegeven om een keuze te maken. In deze fase weet je soms nog niet wie er deel zal nemen aan het project. Schat je de tijd nu al erg strak dan wordt het risico dat de tijdslijnen worden overschreven alleen maar groter. Soms werkt het ook andersom. De tijdslijnen worden je opgelegd en binnen die tijdslijnen moet het resultaat bereikt worden. In dat geval, als de tijdslijnen al veel te strak zijn, dan moet je dus eisen stellen aan het aantal teamleden dat je ter beschikking krijgt.

Vele handen maken licht werk. Een uitspraak die nog steeds opgaat.

Verander complexiteit: Betrokkenheid van het management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Betrokkenheid van het management

Binnen organisaties zijn er verschillende managementlagen te onderkennen. Van het hoogste management tot aan de teamleiders op de werkvloer. Degene die straks daadwerkelijk geconfronteerd worden met het project of de resultaten daarvan moeten in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken worden om later weerstand te voorkomen.

Dat zal niet altijd makkelijk zijn omdat mensen nu eenmaal niet graag veranderen. Tenminste, dat is wat wordt gezegd. De ervaring leert ook dat als we het waarom van die verandering duidelijk kunnen maken al meer mensen in de meewerkmodus komen. Natuurlijk hou je altijd dwarsliggers, maar het is aan de project manager om daarmee om te gaan.

Hoe eerder het management (en de medewerkers) betrokken worden en overtuigd zijn van de verbetering, hoe meer kans van slagen de verandering straks heeft.

Verander risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

Met de risico analyse zorgen we ervoor dat de projectrisico’s in kaart worden gebracht. Dat is de eerste stap van risico management. Maar als we de risico’s inzichtelijk hebben dan houdt het daar niet bij op. We moeten bepalen wat we met de risico’s willen. Durven we een risico te accepteren? Kunnen we maatregelen nemen om (een deel van) het risico te verminderen?

Het grootste risico is het risico dat we niet zien. Een goede risico analyse zorgt ervoor dat we niet als struisvogel onze kop in het zand steken. We nemen onze verantwoordelijkheid en maken keuzes die passen bij het risico, bij het project maar ook bij de organisatie. Hoeveel risico we kunnen lopen hangt af van de business case en het belang van die wijziging. Een verandering die cruciaal is voor het voortbestaan van onze organisatie vergt misschien een andere risico management strategie dan een eigelijk onbenullige verandering.

Logisch dat slecht risico management invloed heeft op zowel het geld, de tijd als het resultaat. Het doel is immers om deze aspecten van de verandering te managen.