Tag: complexiteit

Verander complexiteit: Budgethouders en budgetbepaling

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Budgethouders en budgetbepaling

Als het goed is, hebben we vooraf goedkeuring gekregen om de kosten voor de verandering daadwerkelijk te maken. Er is een budget opgesteld en dat zullen we tijdens de uitvoering moeten gebruiken. De project manager heeft veelal een papieren budget en moet bij budgethouders aankloppen om dat geld uit te kunnen geven. De project manager zal niet zelf de facturen betalen maar deze worden op een vooraf bepaald budget gezet.

Juist daarom willen we weten wie mandaat heeft om dat budget uit te geven, willen we zeker weten dat het budget is goedgekeurd en moet het budget daadwerkelijk gereserveerd zijn. Is dat niet het geval dan neemt de complexiteit toe omdat er geen geld beschikbaar is om de verandering door te voeren.

Verander complexiteit: De kosten ramingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De kosten ramingen

Eerder hebben we al gekeken naar het totale budget voor de verandering. Daarbij zijn we echter nog niet ingegaan op hoe betrouwbaar dat budget eigenlijk is. Het kenmerk van een verandering is dat het onzeker is omdat we het nog niet (veel) vaker hebben gedaan. Was dat immers wel het geval dan zou het een standaard bedrijfsproces worden voor de organisatie.

We weten dus niet zeker wat de verandering ons gaat kosten. Net als we niet 100% zeker weten wat de baten zullen zijn. De business case is vaak een te optimistische schatting gebaseerd op allerlei aannames. Juist daarom willen we weten hoe betrouwbaar de kosten ramingen zijn. Hoe meer gegevens we hebben gebruikt uit het verleden, hoe betrouwbaarder de ramingen.

Verander complexiteit: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur.

Governance wijst op de wijze van besturen van de verandering. De term wordt gebruikt voor organisaties als geheel, de zogenaamde corporate governance, maar ook voor de besturing van veranderingen en projecten. Het gaat bijvoorbeeld om het beleggen van de verantwoordelijkheden, het nemen van besluiten en het verantwoording afleggen over de uitvoering.

De voorgestelde of vastgestelde governance structuur gaat dus in op het project management en de wijze waarop daarover verantwoording wordt afgelegd zodat bijsturing mogelijk is. We proberen daarbij zo goed mogelijk aan te sluiten bij de governance zoals die binnen de organisatie ook voor andere processen geldt.

Beat the Change: ook jouw sleutel tot succes in 2014

  door

Welkom in 2014. Een mooi jaar staat ons te wachten waarin we weer veel kansen zullen krijgen. De kunst is om deze kansen te onderkennen en te grijpen. Maar zoals bij alle veranderingen brengen deze kansen ook onzekerheden met zich mee. Laten we daarom beginnen met de conclusie die we hebben kunnen trekken over 2013

Conclusie

Stilstand is achteruitgang en als we onze concurrent voor of bij willen blijven dan verbeteren we onszelf continu op basis van positieve business cases. Met Beat the Change worden vanaf nu nog beter gefundeerde beslissingen genomen. Vooraf worden de complexiteit en de risico’s in kaart gebracht zodat ze tijdens de uitvoering gemanaged kunnen worden. En dat alles op een zo eenvoudig mogelijke manier.

Wil u weten wat Beat the Change voor uw organisatie kan betekenen? Klik hier en vul uw emailadres in om meer informatie te downloaden. U kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen.

Niet goed, geld terug

Laten we nog maar even van de gelegenheid gebruik maken: Omdat wij geloven in deze methode bieden we een “niet goed, geld terug” garantie. Als we met deze methode niet in staat zijn om nieuwe complexiteitsfactoren of risico’s voor uw verandering inzichtelijk te maken dan betaalt u helemaal niets.

Happy new year!

Complexiteit: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

Inmiddels hebben we inzichtelijk hoeveel afdelingen betrokken zijn bij de verandering. Nu moeten we kijken hoeveel processen, afdelingen en organisaties straks geconfronteerd worden met de resultaten van het project. Hoe meer processen, afdelingen en organisaties ermee geconfronteerd worden hoe complexer de verandering wordt.

Stel wederom dat we het CRM-systeem hebben vervangen. Als het oude systeem een automatische koppeling had met de facturatie naar de klanten toe, dan moeten we er minimaal voor zorgen dat het nieuwe systeem dat straks ook, of liefst nog beter, aan kan. Onderschatten we dit aspect dan loopt straks de facturatie vast en dat is voor veel organisaties toch echt de levensader op basis waarvan we bestaan.

Complexiteit: Aantal betrokken afdelingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal betrokken afdelingen

Hoe meer afdelingen bij de verandering betrokken worden, hoe complexer de afstemming wordt en hoe meer belangen mee gaan spelen. Betrek alleen die afdelingen die daadwerkelijk een bijdrage leveren en kijk wie er last van de verandering gaan ondervinden en wie er straks juist van profiteren.

Een verandering binnen één afdeling kan verstrekkende, negatieve, gevolgen hebben voor een andere afdeling. Stel bijvoorbeeld dat je het CRM-systeem van de afdeling vervangt door een geweldig nieuw systeem terwijl je vergeet dat er ook andere afdelingen gebruik maken van jouw CRM-systeem. Zij kunnen straks wellicht niet meer over de juiste klantgegevens beschikken waardoor het werken hen een stuk lastiger wordt gemaakt. Je kunt deze afdelingen er dan natuurlijk het best direct bij betrekken.

Complexiteit: De totale doorlooptijd

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De totale doorlooptijd van het project

Kleinschalige veranderingen kunnen binnen een aantal dagen, weken of maanden worden doorgevoerd. Dit is het zogenaamde “low hanging fruit”. Deze hebben zelden een grote impact op de organisatie en zijn zelden kritisch voor het voortbestaan van die organisatie. Dit is de continue ontwikkeling van de organisatie waarbij continu veranderingen worden doorgevoerd (die veelal nooit tot een formeel project leiden).

Bij de complexiteit maken we onderscheid in veranderingen die minder dan een jaar duren en veranderingen die meer doorlooptijd vergen. Hoe langer de doorlooptijd hoe complexer het wordt om de verandering te managen. De aandacht verslapt immers, de doelen zijn minder concreet, de kans dat de project manager niet de volledige verandering managed wordt groter.

De doorlooptijd betreft zowel de project initiatie tot de daadwerkelijke implementatie van het project en eindigt pas nadat er decharge is gegeven en de verandering formeel kan worden afgesloten.

Complexiteit: Aantal benodigde medewerkers tijdens de drukste periodes van de verandering

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal benodigde medewerkers tijdens de drukste periodes van de verandering

Een verandering kan zelden door één persoon worden doorgevoerd. In het merendeel van de gevallen geldt dat er veel mensen binnen de organisatie betrokken worden bij die verandering. Net als bij het totale budget geldt ook hier dat we moeten kijken naar de karakteristieken van de organisatie.

In een kleine organisatie is de betrokkenheid van 10 medewerkers een flinke aanslag op de capaciteit. Dit heeft direct impact op de dagelijkse processen en activiteiten. We moeten er rekening mee houden dat “de winkel tijdens de verbouwing” wel door moet blijven draaien.

Voor de grote organisaties kan wellicht een project team met 100 medewerkers worden vrijgemaakt terwijl de dagelijkse processen en activiteiten daar nauwelijks last van ondervinden en deze gewoon door kunnen blijven gaan.

Hoe meer medewerkers er bij de verandering betrokken worden, hoe moeilijker dat te managen valt. We moeten daarbij rekening houden met de “span-of-control” van de project manager en moeten wellicht een specifieke project organisatie inrichten voor deze verandering.

Project medewerkers kunnen zowel full-time als part-time deelnemen en kunnen zowel eigen medewerkers als extern ingehuurde medewerkers zijn. Project teams die door leveranciers geleverd worden vallen daarnaast onder de inkoopkosten.

Complexiteit: Classificatie van het budget

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Classificatie van het budget

We hebben inmiddels zicht op de totale kosten voor de verandering. Daarbij hebben we gekeken naar de financiële kant van die verandering. Daarbij gaven we al aan dat dit per organisatie kan verschillen. Daarom zetten we het budget van deze specifieke verandering ook af tegen de budgetten die voor andere veranderingen gangbaar zijn in de organisatie. We kijken dus naar het budget in termen van laag, gemiddeld of hoog. Afhankelijk daarvan is de verandering meer of minder complext te noemen.

Het totale budget omvat zowel de investeringen voor de verandering of het resultaat van die verandering als de operationele kosten tijdens de verandering.

Complexiteit: Percentage van het totale budget benodigd voor inkoop

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Percentage van het totale budget benodigd voor inkoop

Onder inkoopkosten worden de kosten verstaan die benodigd zijn om het project uit of de verandering door te kunnen voeren. Ook project teams van leveranciers kunnen hiertoe behoren. Dit zijn de externe kosten als we dit relateren aan het totale budget voor de verandering.

Weten we het percentage dat benodigd is voor inkoop dan kunnen we daaruit, uiteraard, ook de interne kosten uit afleiden.

Inkoop kan een complexe factor zijn bij veranderingen. Daarom schatten we hier global het percentage van deze inkoop en zoomen we er nog specifiek op in bij de inkoop complexiteit.