Tag: risico

Verander risico: Teamleden hebben teveel activiteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden hebben teveel activiteiten (bijv. eigenlijke werk)

Teamleden kunnen partime of fulltime betrokken zijn. Indien ze een beperkt deel van hun tijd mogen besteden aan de verandering dan lopen we het risico dat ze te druk zijn met hun eigenlijke werkzaamheden en de focus niet altijd op de verandering hebben.

Maar ook als ze fulltime met de verandering bezig zijn dan kan het zijn dat er teveel werk op hun schouders terecht komt. Zij hebben het druk terwijl andere teamleden het misschien juist rustig hebben. Met name voor de kritische activiteiten moeten de taken goed verdeeld worden. Ze moeten niet geclusterd worden bij één medewerker omdat we dan het risico juist verhogen bij uitval van die medewerker.

Kritische activiteiten dus zo goed mogelijk verdelen over de teamleden en ervoor waken dat enkele personen geen bottleneck worden voor de verandering.

Teamleden die teveel activiteiten op hun bordje hebben, vormen een risico voor de tijdslijnen. Er zijn maar een beperkt aantal uren per dag beschikbaar en als er meer activiteiten zijn dan uitgevoerd kunnen worden dan lopen we al snel achter op schema.

Verander risico: Te weinig mankracht beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig mankracht beschikbaar

Te weinig mankracht beschikbaar tijdens de uitvoering van de verandering betekent uiteraard dat de tijdslijnen in gevaar komen. De activiteiten die we uit moeten voeren om het resultaat te bereiken kunnen we omzetten naar het aantal uren dat nodig is voor de uitvoering. Deze uren kunnen we vervolgens vergelijken met de tijdslijnen. Hieruit kunnen we afleiden hoeveel mankracht er nodig is om die tijdslijnen ook daadwerkelijk te realiseren.

Vooraf kunnen we een globale inschatting maken van de mankracht die benodigd is. Maar er zullen zich altijd onvoorziene omstandigheden voordoen en een theoretische berekening van mankracht betekent nog niet automatisch dat iedereen ook altijd even efficiënt werkt. Is er bij de berekening bijvoorbeeld rekening gehouden met geplande vakanties en ongepland ziekteverlof?

De kunst is dus niet om een theoretische bezetting te berekenen maar om die theorie om te zetten naar de praktijk waarbij we veiligheidsmarges inbouwen zodat we niet direct in de problemen raken als iemand zich een dagje ziek meldt.

Grote ondernemingen vooral bevreesd voor reputatieschade

  door

Toch nog maar even doorgezocht op reputatieschade en of mijn stelling klopt dat men eerder bevreesd is voor imagoschade dan voor de financiële kant van de zaak. En zie hier:

Bestuursleden van grote ondernemingen zijn in geval van een omvangrijk incident of schandaal – zoals (vermeende) corruptiezaken, belastingschandalen of datalekken – meer bevreesd voor reputatieschade (57%) dan voor de gevolgen voor de beurskoers (39%) en eventuele financiële represailles/boetes (33%).

Reputatieschade nieuwe bestuurlijke trend

  door

Vanuit risico management weten we dat we moeten kijken naar de risico’s op het gebied van omzet, kosten en imago. Met de economische situatie van de afgelopen jaren was de focus vooral op de kosten. Nu we langzaam weer uit het dal klimmen lijkt de focus meer en meer te verschuiven naar het imago.

De afgelopen jaren passeerden een aaneenschakeling van reputatieschandalen rond bestuurlijk falen de revue, denk bijvoorbeeld aan InHolland, Vestia, Amarantis, Imtech en ga zo maar door. Dit zijn geen incidenten meer, er lijkt hier sprake te zijn van een bestuurlijke trend. En hoogstwaarschijnlijk volgen er binnenkort nog meer reputatieschandalen van deze ordegrootte.

Mildred Hofkes schreef hierover een interessante column op De Telegraaf.

Verander risico: Groot aantal taken op kritische pad

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Groot aantal taken op kritische pad

Het kritische pad is het pad dat we moeten bewandelen binnen de gestelde kaders van geld en tijd om het zo gewenste resultaat te bereiken. Hoe meer taken er op het kritische pad liggen hoe meer risico we hebben dat er meer tijd nodig is om het resultaat te bereiken.

De kritische taken zijn de taken die in tijdsvolgorde na elkaar doorlopen moeten worden. De ene taak is afhankelijk van de andere taak en kan niet uitgevoerd worden voordat die eerdere taak is uitgevoerd (je moet ook eerst je schoenen aantrekken en vervolgens je veters strikken, andersom heeft niet heel veel zin).

De andere taken kunnen we parallel uitvoeren en ook daarbij kan de ene taak afhankelijk zijn van de andere taak. Alleen liggen ze niet op het kritieke pad. We hebben dus wat extra margen om het resultaat te bereiken omdat het kritische pad nu eenmaal de kortste tijd is die benodigd is om het resultaat te bereiken.

Verander risico: Onvoorziene taken tijdens het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoorziene taken tijdens het project

Tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open. De verandering vindt niet plaats in een geïsoleerde omgeving. Er zullen zich altijd taken voordoen die we vooraf niet onderkend hadden. Met een goede voorbereiding kunnen we een aantal van deze taken zeker onderkennen en marges inbouwen om in te kunnen spelen op deze onvoorziene taken.

Bij het verbouwen van je huis stel je een budget op, maar je doet er wijs aan om minimaal 20% extra budget beschikbaar te houden als reserve. Je kunt natuurlijk best je badkamer willen verbouwen voor € 10.000. Maar als blijkt dat na het uithakken van de tegels ook de leidingen vervangen moeten worden wordt het misschien al snel meer dan € 12.000.

Dat geldt ook voor veranderingen in organisaties. Plan zo goed mogelijk, bereid je zo goed mogelijk voor maar bouw ook voldoende marges in (qua budget en tijd) om niet in de problemen te komen. Onvoorziene taken hebben een negatieve invloed op het budget en/of de tijd, maar meestal op beide.

Verander risico: Slechte projectschattingen (tijd, geld)

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Slechte projectschattingen (tijd, geld)

Het lastige bij het plannen van veranderingen is dat we moeten redeneren met het doel voor ogen. Als we de planning mochten opstellen als we het resultaat bereikt hebben dan wordt het natuurlijk een stuk makkelijker.

Slechte planningen zorgen ervoor dat we het risico lopen dat we uit de tijd en uit het geld lopen. We moeten daarbij steeds de afweging maken tussen wat nog reëel en wat nog haalbaar is. Hoe strakker je de planning maakt hoe aanlokkelijker de business case er vooraf misschien uitziet. Maar hoe groter de kans dat we moeten herplannen. Met alle gevolgen voor de tijd en het geld. Het kan zomaar zijn dat we met een iets ruimere planning vooraf het resultaat met minder geld en tijd kunnen bereiken dan met een te strakke planning.

Het nadeel hiervan is echter dat het achteraf nog steeds “een koe in de kont kijken” is. In de praktijk is veelal niet meer na te gaan of een betere planning uiteindelijk goedkoper was geweest. Er hebben zich tijdens de uitvoering immers allerlei andere aspecten voorgedaan die we niet of onvoldoende onderkend hadden waardoor de uitkomsten nauwelijks feitelijk te vergelijken zijn met de vooraf opgestelde planning.

We zien dit bijvoorbeeld terug bij het uitbesteden van IT. Dit zijn ingewikkelde projecten die meestal veel tijd in beslag nemen. De gedachte op voorhand is dat uitbesteden een stuk goedkoper zal zijn terwijl de kwaliteit van de IT omhoog vliegt. Maar omdat deze projecten lang duren is naderhand nog moeilijk na te gaan of het nu echt goedkoper en/of beter is. In de tussentijd is er zoveel veranderd dat de begin- en eindsituatie nauwelijks te vergelijken zijn.

Verander risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Weinig aandacht voor verandermanagement

Organisaties veranderen niet maar de mensen in die organisatie veranderen waardoor de organisatie verandert.

Technisch kun je een wijziging nog zo goed bereiken, maar als de medewerkers er vervolgens niet mee kunnen of willen werken dan is het doel niet bereikt. Je wilt de verandering immers niet doorvoeren voor de verandering maar voor het uiteindelijke doel waarvoor de verandering is ingezet.

Een techneut vertelde me ooit dat het nieuwe emailsysteem geweldig werkte. Feit was dat ik er geen mail mee kon versturen omdat die functionaliteit het nog niet deed. Het doel was dus geen fantastisch technische omgeving met allerlei exotische toeters en bellen maar een functionaliteit waarbij ik digitale berichten kon versturen aan anderen. Dat doel was in ieder geval nog niet bereikt.

Weinig aandacht voor verandermanagement heeft invloed op het resultaat. De verandering is doorgevoerd maar het doel is niet bereikt en dan kunnen we niet spreken over een succesvolle verandering.

Verander risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onduidelijke of wijzigingen in projectprioriteiten

Hoewel je natuurlijk het liefst alle deelresultaten wilt bereiken en alle activiteiten uitgevoerd wilt hebben, zul je prioriteiten moeten stellen. De kans is immers groot dat er vooraf al bekend is dat de tijd te kort, het budget te weinig en het resultaat ambitieus is. Bepaal wat de “need to haves” en de “nice to haves” zijn.

Doe dit in een zo vroeg mogelijk stadium zodat je tijdens de uitvoeringsfase terug kunt vallen op de vooraf bepaalde prioriteiten en laat deze prioriteiten vooraf goedkeuren. Hiermee voorkom je veel discussies tijdens de uitvoering.

Onduidelijke prioriteiten zorgen ervoor dat de tijdslijnen in gevaar komen maar zorgen er ook voor dat het resultaat straks niet bereikt wordt. De kans bestaat immers dat je de prioriteit verkeerd legt en dat er wel veel deelresultaten bereikt worden maar nooit het totale eindresultaat.

Het geheel is meer dan de som der delen. Maar bij de verandering staat het geheel boven aan je prioriteitenlijst en niet de delen van de som.