Tag: risico

Verander risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van duidelijke rollen en taken in de planning

Je kunt nog zoveel projectleden ter beschikking hebben, maar als niemand weet wat er exact van hem verwacht wordt dan zijn er veel uren beschikbaar maar worden ze niet efficiënt ingezet. Je loopt het risico de tijdslijnen te overschrijden.

Leg dus in de planning duidelijk vast van wie je wat verwacht en op welk moment je dat verwacht. Welke activiteiten moeten uitgevoerd worden en welke taken bedeel je toe aan wie? Je kunt in een project werken met de zogenaamde RACI (of RASCI).

Hierbij leg je de “Accountability”, “Responsibility” duidelijk vast en je geeft aan wie “Consulted” en “Informed” moet worden. Gebruik je de “S” dan geef je ook aan wie “Supportive” is bij de uitvoering van je project.

Verander risico: Te weinig projectleden beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig projectleden beschikbaar

Een verandering wordt bereikt door informatie, materieel en personeel. Te weinig teamleden zorgt ervoor dat de tijdslijnen onhaalbaar worden. We moeten dus een goede inschatting maken waarbij we een reëele inschatting maken van de activiteiten en de tijd die een dergelijke activiteit in beslag neemt.

Dat kan natuurlijk afhangen van de teamleden die beschikbaar zijn. De één werkt nu eenmaal sneller dan de ander. Degene die minder snel werkt, werkt wellicht een stuk nauwkeuriger maar doet er langer over.

De uitdaging hierbij is dat de tijdslijnen al in een vroeg stadium moeten worden afgegeven om een keuze te maken. In deze fase weet je soms nog niet wie er deel zal nemen aan het project. Schat je de tijd nu al erg strak dan wordt het risico dat de tijdslijnen worden overschreven alleen maar groter. Soms werkt het ook andersom. De tijdslijnen worden je opgelegd en binnen die tijdslijnen moet het resultaat bereikt worden. In dat geval, als de tijdslijnen al veel te strak zijn, dan moet je dus eisen stellen aan het aantal teamleden dat je ter beschikking krijgt.

Vele handen maken licht werk. Een uitspraak die nog steeds opgaat.

Verander risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De onderkende risico’s worden niet/slecht gemanaged

Met de risico analyse zorgen we ervoor dat de projectrisico’s in kaart worden gebracht. Dat is de eerste stap van risico management. Maar als we de risico’s inzichtelijk hebben dan houdt het daar niet bij op. We moeten bepalen wat we met de risico’s willen. Durven we een risico te accepteren? Kunnen we maatregelen nemen om (een deel van) het risico te verminderen?

Het grootste risico is het risico dat we niet zien. Een goede risico analyse zorgt ervoor dat we niet als struisvogel onze kop in het zand steken. We nemen onze verantwoordelijkheid en maken keuzes die passen bij het risico, bij het project maar ook bij de organisatie. Hoeveel risico we kunnen lopen hangt af van de business case en het belang van die wijziging. Een verandering die cruciaal is voor het voortbestaan van onze organisatie vergt misschien een andere risico management strategie dan een eigelijk onbenullige verandering.

Logisch dat slecht risico management invloed heeft op zowel het geld, de tijd als het resultaat. Het doel is immers om deze aspecten van de verandering te managen.

Verander risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er wordt slecht projectmanagement gevoerd

Projectmanagement is de totale besturing van het project. Het doel van projectmanagement is om de verandering succesvol door te voeren. Succes betekent hier dat het doel binnen de gestelde kaders van tijd en geld bereikt worden.

Slecht projectmanagement kan invloed hebben op alle aspecten van het project en kan ervoor zorgen dat we het doel nooit bereiken, dat we het budget teveel overschrijden en dat we de tijdslijnen uit het oog verliezen.

Verander risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Het projectplan is slecht of ontbreekt

In een projectplan geven we aan wat het doel van de verandering is en hoe we dat denken te gaan bereiken. Vergelijk het maar met een businessplan voor een organisatie.

Maar als we de verandering ook echt willen bereiken dan beperken we ons niet tot het wat en het hoe. Nee, we beschrijven ook het waarom zodat iedereen de reden van de verandering begrijpt. Hiermee zijn ze in staat om activiteiten uit te voeren die bijdragen aan de verandering, ook als die niet gedetailleerd beschreven staan in het plan.

We schrijven geen plan omdat we een plan moeten schrijven en we beschrijven zeker niet alle details in een (te) dik plan. Hoe dikker het plan, hoe minder mensen het lezen. Het plan is een naslagwerk dat we erbij kunnen pakken als dat nodig is.

Het plan beschrijft dus de kaders, het doel, de verantwoordelijkheden en geeft de tijdslijnen aan. Een slecht plan is dus niet alleen een plan waarin niet de juiste zaken zijn beschreven maar is ook een te dik plan.

Zonder plan weten we niet waarom we wat moeten bereiken en op welke wijze we dat denken te gaan doen. We lopen het risico het resultaat (het doel) nooit te bereiken, maar we lopen ook het risico dat we het budget en de tijdslijnen overschrijden.

Verander risico: De projectomvang is (zeer) groot

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De projectomvang is (zeer) groot

Als we de totale organisatie willen veranderen dan hebben we daar een immens project voor nodig. Gelukkig zien de meeste organisaties dat ook wel en kiezen ze voor meerdere kleinere projecten naast elkaar. Maar enkele van die projecten zijn nog zo groot (en hebben zoveel afhankelijkheden) dat ze moeilijk te managen zijn.

Groot kan bijvoorbeeld betekenen dat de scope groot is, dat er veel geld meegemoeid is, dat er veel project medewerkers bij betrokken zijn of dat de impact voor de organisatie groot is.

Omdat ze moeilijk te managen zijn, men ziet door de bomen het bos niet meer, bestaat altijd het risico dat het budget wordt overschreden, dat de tijdslijnen niet gehaald worden en dat het resultaat straks niet is wat we gewenst hebben.

Grote projecten zijn moeilijker te managen en sommige grote projecten zijn helemaal niet te managen. Hoe goed of ervaren de organisatie en/of projectmanager ook zijn.

Verander risico: De doorlooptijd is (zeer) lang

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De doorlooptijd is (zeer) lang

De meeste mensen hebben maar een korte interesseboog. Wat vandaag interessant is, is dat morgen misschien al niet meer, laat staan over een jaar. Men is met duizend en één dingen bezig en als de nieuwigheid er vanaf is dan is de interesse ver te zoeken.

Zaak is dus om focus te houden en om de betrokkenen ook echt betrokken te houden. Doe je dat niet dan zakt de interesse weg en wordt het budget op een gegeven moment ingetrokken. Niemand zit meer op het resultaat te wachten en je project sterft een stille dood.

Hoe goed het doel er nu ook uitziet, tijden veranderen en de wereld om ons heen verandert ook. Iets wat nu hot en relevant is, is dat over een jaar al niet meer.

Denk maar eens terug aan SOx (Sarbanes-Oxley). Een paar jaar geleden was dat een hype en ieder bedrijf dat zichzelf serieus nam was bezig om SOx-compliant te worden. Inmiddels is de hype er een beetje af en is men zich ervan bewust dat het allemaal niet zo nodig is (tenzij je op de Amerikaanse beurs genoteerd bent als onderneming). Er zijn vele projecten opgestat om compliant te worden en er zijn vele miljarden in gepompt (met meer en minder succes). Nu het allemaal zo’n vaart niet meer loopt, zakt de interesse weg en moet je moeite doen om je project draaiend te houden.

Verander risico: De gestelde kwaliteitseisen zijn (te) hoog

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De gestelde kwaliteitseisen zijn (te) hoog

Met de beschikbare tijd en het beschikbare budget kunnen we een bepaald resultaat realiseren. Onrealistische eisen worden nooit bereikt, ook niet als er veel tijd en geld beschikbaar is. Hoge kwaliteitseisen kunnen bereikt worden als er voldoende budget en tijd is om dat resultaat te bereiken.

Onrealistische kwaliteitseisen zorgen ervoor dat er veel budget nodig is en veel tijd. Het risico is dat de kwaliteitseisen niet of niet helemaal gerealiseerd worden waardoor nog meer geld en tijd nodig is. Als er niet goed voor wordt gewaakt komt men in een negatieve spiraal terecht waarbij er steeds meer geld en tijd in wordt gestopt zonder het gewenste hoge resultaat. In dat geval geldt: goed = goed genoeg. Hier treedt ook het Pareto-effect op. In 20% van de tijd of met 20% van het budget kan 80% van het resultaat worden bereikt. Voor de laatste 20% van het resultaat is vaak vele malen meer nodig dan de resterende 80% van de tijd of het geld.

Als we het schrijven van een boek als project zien dan kunnen we hier de parallel trekken. 80% van dit boek is in 20% van de tijd geschreven. Eigenlijk stelt het niet zoveel voor. Maar om tot 100% te komen moet er nog keihard worden gewerkt, aangepast, herschreven. En dan nog zijn er altijd punten die we verder kunnen verbeteren.

Verander risico: Opdrachtgever heeft weinig ervaring met projecten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Opdrachtgever heeft weinig ervaring met projecten

Opdrachtgeverschap houdt niet alleen op papier wat in maar moet er ook op toezien dat het project goed verloopt. Je doet het immers voor hem of voor haar. Heeft de opdrachtgever weinig ervaring met projecten dan loop je de kans dat er vooraf onvoldoende duidelijk is wat de verwachtingen zijn. Welk doel streven we na, welke eisen stellen we aan het resultaat?

Hoe complexer de opdracht hoe beter de opdrachtgever zijn rol moet pakken. Er moeten keuzes gemaakt worden en daar kan niet altijd lang op worden gewacht. De opdrachtgever moet ook verantwoording afleggen over de tussentijdse resultaten en over het uiteindelijke resultaat. Duidelijke communicatie en afstemming is nodig voor het succes van het project.

Weinig ervaring met opdrachtgeverschap kan invloed hebben op het budget (als er onrealistisch weinig budget is aangevraagd), met de tijdslijnen (als onrealistische tijdslijnen zijn afgegeven) of op het resultaat (als een onrealistisch resultaat wordt verwacht).

Verander risico: Onvoldoende duidelijk wie de opdrachtgever is

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende duidelijk wie de opdrachtgever is

De opdrachtgever is degene die kan bepalen of het resultaat voldoet aan de verwachtingen. Overigens kan de opdrachtgever dat opdrachtgeverschap gedelegeerd hebben gekregen van een hogere manager. In dat geval zal hij of zij afstemming moeten zoeken met die eigenlijke opdrachtgever.

Een opdrachtgever kan dat dus zijn in naam, maar verder nauwelijks betrokken zijn, of het kan je daadwerkelijke opdrachtgever zijn waar je mee om tafel kunt om de resultaten en de voortgang te bespreken.

In ieder geval moet de opdrachtgever met naam en functie worden benoemd, zodat je weet wie het is. Hij zal ook degene zijn met mandaat en budget. Heb je die opdrachtgever niet duidelijk, dan is het zomaar de vraag of je project wel een echt project is. Wie gaat straks de uren en facturen betalen? Wie bepaald of het resultaat ook het gewenste resultaat is?

Is de opdrachtgever onvoldoende duidelijk dan heeft dat negatieve invloed op het resultaat en weet je niet met wie je af moet stemmen of aan wie je precies verantwoording aflegt.