Tag: risico

Verander risico: De rollen en verantwoordelijkheden zijn niet vastgelegd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De rollen en verantwoordelijkheden zijn niet vastgelegd

Binnen een projectteam zijn er verschillende rollen te onderkennen. We hebben teamleden, teamleiders, project managers, de stuurgroep, project support, de opdrachtgever en ga zo nog maar even door.

Als niet voor iedereen duidelijk is wat zijn of haar rol is of als niet voor iedereen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn dan lopen we het risico dat er werk dubbel of juist helemaal niet wordt gedaan. We zijn inefficient bezig en er zullen veel interne discussies volgen. De tijdslijnen komen hiermee in gevaar maar ook het budget. We hebben immers dubbele taken uitgevoerd die niet nodig waren.

Verander risico: Incomplete acceptatiecriteria

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Incomplete acceptatiecriteria

Acceptatiecriteria zijn criteria die we hanteren om te kijken of een tussenresultaat of het uiteindelijke resultaat aan de gestelde eisen voldoet. Het kan hierbij zowel gaan om eisen aan het resultaat zelf als aan criteria voor het proces (bijvoorbeeld het tijdig opleveren van een testplan of een prototype). Acceptatiecriteria zijn een afgeleide van het doel en de doelstellingen.

Stel dat we geen ongeautoriseerde wijzigingen op ons netwerk willen. Dan zorgen de acceptatiecriteria ervoor dat alle wijzigingen conform een standaard proces met standaard “deliverables” worden doorgevoerd.

Incomplete acceptatiecriteria zorgen ervoor dat we tijdens de uitvoering niet zullen weten of we op de goede weg zijn en of ons resultaat straks de goedkeuring krijgt. Verschil tussen het resultaat en de acceptatiecriteria zorgt ervoor dat we geen decharge krijgen en de verandering formeel niet wordt geaccepteerd.

Verander risico: Onvoldoende ervaring binnen de stuurgroep

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende ervaring binnen de stuurgroep

Een stuurgroep is geen blok aan je been. Tenzij de stuurgroep uit onervaren leden bestaat en de voorzitter van de stuurgroep zijn rol niet pakt. Dan gaat de stuurgroep meer om de vorm dan om de inhoud. Men verzandt in ellenlange discussies over non-issues. Men kan of durft niet zelf te beslissen over belangrijke punten.

Onvoldoende ervaring zorgt ervoor dat de tijdslijnen onder druk komen te staan en dat het resultaat straks volledig afwijkt van wat de opdrachtgever gewenst heeft. De stuurgroep kan immers andere keuzes maken dan keuzes in het belang van de opdrachtgever.

Maak een keuze: of je zet de opdrachtgever in de stuurgroep zodat hij of zij zelf kan ingrijpen. Of je laat hem of haar er bewust buiten zodat jij kunt escaleren als de stuurgroep niet goed functioneert.

Verander risico: Ontbreken van een stuurgroep

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Ontbreken van een stuurgroep

Een stuurgroep (of Project Board) is de groep die de beslissingen kan nemen of die kan overleggen met het management als ze zelf de beslissing niet kunnen nemen. Een stuurgroep is zowat een vereiste voor iedere verandering. Toch zien we vaak dat we opkijken tegen het inrichten van een stuurgroep. Want zij stellen van die lastige vragen en zijn eerder een blok aan je been dan een hulpmiddel.

Dat klopt, als je stuurgroep verkeerd inricht of verkeerd gebruikt. Zorg voor voldoende mandaat in de stuurgroep en zorg dat je stuurgroep goed betrokken is bij de verandering. Communiceer duidelijk en beantwoord de vragen die ze hebben.

Het ontbreken van een stuurgroep zorgt ervoor dat je tussentijds niet kunt meten of je nog op de goede weg zit en of het resultaat straks ook echt overeenkomt met wat er beoogd werd. Het lijkt er in eerste instantie op dat het ontbreken van een stuurgroep juist zorgt voor snelheid tijdens de uitvoering, maar het zorgt er ook voor dat je niet of slechts moeilijk decharge krijgt voor het resultaat.

Beat the Change: ook jouw sleutel tot succes in 2014

  door

Welkom in 2014. Een mooi jaar staat ons te wachten waarin we weer veel kansen zullen krijgen. De kunst is om deze kansen te onderkennen en te grijpen. Maar zoals bij alle veranderingen brengen deze kansen ook onzekerheden met zich mee. Laten we daarom beginnen met de conclusie die we hebben kunnen trekken over 2013

Conclusie

Stilstand is achteruitgang en als we onze concurrent voor of bij willen blijven dan verbeteren we onszelf continu op basis van positieve business cases. Met Beat the Change worden vanaf nu nog beter gefundeerde beslissingen genomen. Vooraf worden de complexiteit en de risico’s in kaart gebracht zodat ze tijdens de uitvoering gemanaged kunnen worden. En dat alles op een zo eenvoudig mogelijke manier.

Wil u weten wat Beat the Change voor uw organisatie kan betekenen? Klik hier en vul uw emailadres in om meer informatie te downloaden. U kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen.

Niet goed, geld terug

Laten we nog maar even van de gelegenheid gebruik maken: Omdat wij geloven in deze methode bieden we een “niet goed, geld terug” garantie. Als we met deze methode niet in staat zijn om nieuwe complexiteitsfactoren of risico’s voor uw verandering inzichtelijk te maken dan betaalt u helemaal niets.

Happy new year!

Risico: Beslissingen worden uitgesteld

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Beslissingen worden uitgesteld

Een fout besluit is beter dan helemaal geen besluit. Als jouw punten op de agenda van het management staan maar week na week worden doorgeschoven dan komen de tijdslijnen direct in gevaar. Het management heeft het blijkbaar te druk met andere zaken of jouw project heeft geen prioriteit (meer) voor ze.

Probeer te achterhalen waardoor de beslissingen worden uitgesteld. Is het onzekerheid bij het management? Zitten ze met vragen die jij voor ze kunt beantwoorden? Of heeft het project zijn langste tijd wel gehad en zijn ze niet meer geïnteresseerd in de voortgang of het uiteindelijke resultaat?

Risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

Besluitvorming vindt zowel plaats voordat we aan de verandering beginnen als tijdens het uitvoeringsproces. Besluit men vooraf niet of traag dan kunnen we niet beginnen met ons project. De tijdslijnen die we vooraf hebben gegeven komen hiermee al in gevaar voordat we daadwerkelijk gestart zijn.

Tijdens de uitvoering zorgt trage besluitvorming ervoor dat we niet door kunnen. We krijgen geen “Go” of “NoGo”. Ook hiermee komen de tijdslijnen in gevaar. Helaas kun je hier zelf niet altijd wat aan doen. Je bent vaak niet bij machte om het management duidelijk te maken dat zij straks de bottleneck vormen voor de verandering.

Toch zul je dit tijdig moeten doen omdat jij straks af wordt gerekend op het eindresultaat dat een aantal maanden te laat is opgeleverd omdat het management maar niet wilde besluiten.

Risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

Het doel en de doelstellingen hangen met elkaar samen. Het doel gaat om wat we uiteindelijk als resultaat bereikt moeten hebben terwijl de doelstellingen kijken naar waarom we dat resultaat dan zo graag willen. Ze hangen samen maar moeten niet door elkaar heen gebruikt worden.

Als de doelstellingen niet duidelijk zijn dan is de kans groot dat het resultaat nooit bereikt zal worden. We begrijpen immers niet waarom we het aan het doen zijn.

Simon Sinek omschreef het mooi in zijn boek: De gouden cirkel van ondernemen (dat overigens niet specifiek voor veranderingen geschreven is, maar wel goed herbruikbaar): begin met het “waarom” en ga dan naar het “wat” en het “hoe”. De parallel met veranderingen: de doelstellingen zijn het waarom, het doel is het wat en het verandertraject of het project is het hoe.

Risico: Deadlines zijn onrealistisch

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Deadlines zijn onrealistisch

We zien nogal eens in business cases en plannen van aanpak een zeer optimistisch tijdspad terug komen. Niet dat het management daar altijd direct om vraagt, maar we willen onze ambitie graag duidelijk maken aan dat management.

Beter is om dat niet te doen en een realistische planning af te geven. Je legt jezelf anders deadlines op waarvan je vooraf al weet dat ze niet haalbaar zijn. Het gaat hierbij om verwachtingsmanagement naar het management toe.

Maar we zien het ook andersom terugkomen. Het management heeft een bepaald beeld voor ogen en dat doel moet zo snel mogelijk bereikt zijn. Ze geven tijdslijnen af die niet realistisch zijn. De medewerker wordt ermee geconfronteerd maar is niet bij machte om het management duidelijk te maken dat het onhaalbaar is.

Onrealistische deadlines zorgen er uiteraard voor dat de tijd wordt overschreven. Maar als de tijdslijnen echt heilig zijn dan zal het resultaat dat opgeleverd wordt niet aan de eisen voldoen. Moet ook het resultaat binnen de onrealistische deadlines acceptabel zijn dan moet het management bereid zijn daar flink extra budget voor beschikbaar te stellen.

Risico: Scopewijzigingen tijdens de uitvoering

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Scopewijzigingen tijdens de uitvoering

De plannen die we vooraf hebben opgesteld zijn uitgegaan van het doel en de bepaalde scope. Als tijdens de uitvoering blijkt dat de scope wordt bijgesteld dan heeft dat impact op alle aspecten van de duivelsdriehoek (tijd, geld en kwaliteit/resultaat).

We moeten onze plannen en budgetten erop aanpassen en het resultaat (het doel) zal ook afwijken van het oorspronkelijk doel. Daarom is het wijs, voorafgaand aan de verandering, om doel en scope vast te laten stellen. Wordt daar toch vanaf geweken dan kunnen we de impact daarvan inzichtelijk maken zodat een beter gefundeerde keuze kan worden gemaakt.