Tag: verander risico

Verander risico: Er is te weinig toegevoegde waarde

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er is te weinig toegevoegde waarde

De business case gaat zowel in op wat het project ons gaat kosten, maar gaat ook in op wat het ons allemaal oplevert. Een project dat alleen maar geld kost terwijl het niets oplevert is uiteraard een oninteressant project en voeren we alleen uit als het echt moet (omdat het bijvoorbeeld een wettelijke eis is).

Iedereen die een business case op moet stellen weet dit en de business cases zien er dan ook altijd zeer positief uit. De toegevoegde waarde is enorm en de terugverdientijd is zo kort mogelijk. Ook hier gaat het erom hoe goed de toegevoegde waarde onderbouwd is. Welke aannames zijn gedaan of sterker nog: welke garanties krijgen we?

In de huidige economie is een terugverdientijd van meer dan 12 maanden voor veel managers en organisaties niet meer interessant. We zien dan ook dat er veel projecten gericht zijn op het zogenaamde “low hanging fruit”. De echt interessante projecten die een structurele bijdrage leveren aan onze organisatie kosten veelal een stuk meer en vergen een langere doorlooptijd. Maar met de planningshorizon die er binnen organisaties is, worden die projecten tot nader uitgesteld.

Verander risico: Er is te weinig budget beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Er is te weinig budget beschikbaar

Als er te weinig budget beschikbaar is om de verandering door te voeren dan heeft dat invloed op de tijdslijnen en op het resultaat. Het budget is in dit geval een gegeven, meer geld is gewoon niet beschikbaar.

We zullen dus consessies moeten doen aan de tijdslijnen en het resultaat. De tijdslijnen zullen langer worden terwijl het resultaat straks minder is dan we gewenst hebben.

Zien we al in de fase van de business case dat er te weinig budget beschikbaar gesteld wordt, dan is het project direct gedoemd te mislukken.

Als je thuis je badkamer wilt gaan verbouwen dan weet je ook dat je dat een smak geld gaat kosten. Afhankelijk van wat je precies wilt en afhankelijk van welke werkzaamheden je zelf gaat doen moet je toch al snel rekening houden met een bedrag tussen de € 5.000 en € 15.000. Heb je echter maar € 2.500 beschikbaar dan wordt het een moeilijk verhaal. Je zult dan keuzes moeten maken en kunt niet de hele badkamer verbouwen.

Verander risico: De business case is slecht onderbouwd

  door

Vandaag gaan we in op het risico: De business case is slecht onderbouwd

Over de business case alleen al kun je hele boeken schrijven. We weten allemaal dat de business case zo positief mogelijk moet zijn om het project een kans te geven. Te vaak zien we business cases die van aannames aan elkaar hangen. Op het eerste gezicht ziet de business case er goed uit. Vraag je echter door of zet je alle aannames overzichtelijk bij elkaar dan zien we dat het allemaal toch een stuk minder mooi is.

Te snel maken we een beslissing op basis van cijfers die niet betrouwbaar of slecht tot stand gekomen zijn. Bezint eer ge begint en besteed extra aandacht aan de business case. Probeer te doorgronden wat er echt staat en vraag door als er twijfel is.

Stel dat je een nieuwe informatiesysteem introduceert waarmee je de organisatie € 15.000 per maand bespaart. Als we daarbij vergeten zijn dat alleen medewerkers die in onze personeelsadministratie staan er gebruik van kunnen maken (personeelsnummer is bijvoorbeeld de inlognaam). En als we even vergeten waren dat alle externe medewerkers, alle leveranciers en alle uitzendkrachten nog niet in die personeelsadministratie staan. Als de personeelsadministratie € 30 per medewerker per maand kost (omdat het systeem is uitbesteed, bijvoorbeeld) en we moeten ineens 1.000 extra licenties afnemen dan ziet de business case er ineens heel anders uit.

Een business case wordt met name gebruikt voor de financiële onderbouwing van het project en een slecht onderbouwde business case heeft dan ook de meeste impact op het budget.

Verander risico: Afhankelijkheid andere projecten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Afhankelijkheid andere projecten

Een project staat maar zelden op zichzelf. Er is altijd invloed van de staande organisatie, van de omgeving maar ook van andere projecten die op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Ben je voor je project afhankelijk van opleveringen van (tussen)resultaten van andere projecten dan moet je de tijdslijnen extra goed bewaken.

Het uitlopen van het ene project heeft daarmee direct invloed op de tijdslijnen in het andere project. Als het hierbij gaat om één ander project dan is dat wellicht nog goed te managen. Maar helaas gaat het in de praktijk om vele projecten die allemaal afhankelijk zijn van elkaar.

Als één project problemen oplevert dan vallen de andere projecten als domino steentjes om. Daarom is het goed om de afhankelijkheden in kaart te brengen en op basis daarvan veiligheidsmarges of back-up scenario’s te ontwikkelen zodat jouw project door kan gaan als andere projecten vertragen.

Wie afgelopen dinsdag het blog heeft gelezen weet het inmiddels, maar we herhalen het toch nog maar even. We zijn inmiddels door de belangrijkste complexiteitsfactoren heen en hebben nog een aantal risico’s te gaan. Wil je de complexiteitsfactoren netjes gerangschikt ontvangen? Dat kan, stuur me een mail en hij komt er zo snel mogelijk aan.

Vanaf volgende week gaan we op de woensdag verder met de risico factoren die spelen bij veranderingen. Als we die allemaal behandeld hebben gaan we verder met de strategische risico’s voor organisaties. Maar nog even geduld. Kun je echt niet wachten? Neem dan alvast contact met ons op via mail

Verander risico: Veranderende wettelijke eisen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Veranderende wettelijke eisen

Afhankelijk van de duur van de verandering kunnen zich wijzigingen in de wettelijke eisen voordoen. Vooraf hadden we die wellicht kunnen overzien als we de juiste juridische informatie hadden ingewonnen.

Worden we gedurende de uitvoering met wijzigingen in de wet geconfronteerd dan moeten we die verwerken in ons resultaat. Het heeft geen zin om door te gaan op basis van oude wetgeving omdat we anders resultaten opleveren die niet gebruikt mogen worden.

De wettelijke kant van de zaak is meestal niet de kant die voor de project manager de meeste aandacht heeft. Daarom is het verstandig om in projecten waar dat relevant is juridische kennis te betrekken. Doen we dat niet of worden we inderdaad geconfronteerd met veranderende wettelijke eisen dan heeft dat invloed op zowel het budget als de tijd. We moeten immers bij gaan sturen waardoor we enkele activiteiten opnieuw uit moeten gaan voeren. Maar het kan ook impact hebben op de beoogde resultaat.

Stel dat je een flitspaal ontwikkeld waarmee auto’s die harder dan 120 km/u rijden allemaal geflitst kunnen worden. Als je dan geconfronteerd wordt met een verhoging van de snelheidslimiet naar 130 km/u en jouw flitspaal dat niet aan kan, dan heb je straks een enorm groot fototoestel waar niemand wat mee kan.

Verander risico: Verstoringen van de normale bedrijfsprocessen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Verstoringen van de normale bedrijfsprocessen

Mensen zijn gewend om op een bepaalde manier te werken. Soms ligt dat uitgebreid vast in bedrijfsprocessen en soms doet men het al jaren zo omdat het nu eenmaal in hun ogen de beste manier van werken is.

Als het project er op gericht is om de processen aan te passen of als het een bijdrage levert aan de ondersteuning van de normale bedrijfsprocessen dan is extra waakzaamheid geboden. De winkel blijft open tijdens de verbouwing, maar na de verbouwing moeten we wel gebruik gaan maken van de resultaten van het project.

Technisch kan het resultaat nog zo goed zijn, maar als de gebruikers er straks niet mee kunnen of willen werken dan levert het nog steeds niets op. We moeten dus onderzoeken waar het de normale bedrijfsprocessen raakt en we moeten onderzoeken of de gebruikers er straks ook mee gaan werken. Ook hiervoor is de communicatie weer van belang. Betrek de gebruikers er zo vroeg mogelijk bij en probeer de normale bedrijfsprocessen gedurende het project zo min mogelijk te verstoren.

Verander risico: Onvoldoende communicatie naar gebruikers/klanten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoldoende communicatie naar gebruikers/klanten

Als het goed is, zijn we het project begonnen om de gebruikers of klanten daarvan beter te kunnen ondersteunen. Vooraf moeten we de gebruikers of klanten betrekken zodat we weten met welk resultaat ze straks het meest blij zijn. Gedurende de uitvoering moeten we de gebruikers en klanten vragen of we nog op de goede weg zijn. We moeten communiceren met de gebruikers en klanten. Niet alleen als het resultaat bijna bereikt is, maar juist ook tijdens de uitvoeringsfase. Dit om te voorkomen dat we straks een mooi resultaat opleveren waar geen gebruiker of klant op zit te wachten.

Stel dat je een nieuwe gebruikersinterface voor een systeem bouwt. Technisch is er van alles mogelijk maar de gebruiker moet er straks ook mee kunnen werken. Begrijpt de gebruiker het nieuwe systeem en is het voor hem of haar ook een stuk makkelijker geworden? Niet op het laatste moment het systeem over de schutting gooien en de gebruiker het zelf maar uit laten vinden (al dan niet met allerlei ingewikkelde gebruikershandleidingen).

In het communicatieplan moeten we de gebruikers en klanten meenemen en we moeten een communicatiestrategie hebben om ze goed geïnformeerd te houden. Doen we dat niet dan heeft dat een negatieve impact op het resultaat dat opgeleverd wordt.

Verander risico: Weinig gebruik maken van kennis van eerdere projecten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Weinig gebruik maken van kennis van eerdere projecten

De “lessons learned” uit eerdere projecten kunnen we hergebruiken in de toekomstige projecten. Fouten die we in het verleden gemaakt hebben voorkomen we hier (voor een groot deel) mee. We zien vaak dat er na de oplevering van een project een uitgebreide evaluatie wordt uitgevoerd. Dit zou de basis moeten zijn voor verbeteringen in toekomstige projecten.

Toch zien we dat deze geleerde lessen te weinig worden hergebruikt. De evaluatie wordt uitgevoerd, de resultaten daarvan op papier gezet maar dan verdwijnt het al snel in een la waar het ligt weg te stoffen.

Natuurlijk zijn er hele specifieke leerpunten die nauwelijks her te gebruiken zijn. Maar er zijn veel meer punten die we wel kunnen gebruiken voor toekomstige projecten. Doen we dat op de juiste manier dan levert dat veel tijdswinst op omdat we niet steeds dezelfde fouten blijven maken.

Verander risico: Vertraging kennisvergaring

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Vertraging kennisvergaring

Aansluitend op het te laat beschikbaar komen van de middelen levert het ook vertragingen in de kennisvergaring op. De informatie is er niet of komt steeds te laat. Wij baseren onze keuzes en prioriteiten op de informatie die wel beschikbaar was, maar lopen achter de feiten aan waardoor we steeds bij moeten sturen.

We kunnen te laat de lessen uit het geleerde vertalen naar dit project. We moeten op basis van “trial and error” zo goed mogelijk door blijven gaan maar lopen het risico dat we steeds dezelfde fouten blijven maken. We moeten daardoor veel werk overdoen, wat direct invloed heeft op de tijdslijnen van het project.

Verander risico: Te laat beschikbaar komen van middelen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te laat beschikbaar komen van middelen

Niet alleen te weinig middelen brengen de tijdslijnen in gevaar maar ook het te laat beschikbaar komen van die middelen. Als we pas later in het project de nodige middelen ter beschikking krijgen dan lopen we vanaf het eerste moment achter de feiten aan. We lopen direct achter op de schema’s en als de middelen beschikbaar komen dan moeten we allerlei kunststukjes uithalen om deze zo goed mogelijk in het project in te passen.

Stel dat we informatie nodig hebben voor ons project maar die informatie is niet beschikbaar of is beschikbaar in een formaat waar we niet zoveel mee kunnen. We gaan gewoon door met ons project maar de informatie ontbreekt. Als we dan management rapportages op moeten leveren dan is die niet volledig. Zodra de informatie beschikbaar komt moeten we onze rapportage structuren aanpassen en moeten we het management uitleggen dat de informatie afwijkt van het verleden maar wel een stuk betrouwbaarder en vollediger is geworden.