Tag: verandering

Verander risico: Gebrekkige aansturing teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige aansturing teamleden

De project manager heeft niet alleen de rol om het project en de voortgang daarvan te managen maar ook om de teamleden te managen. Daarbij komt om de hoek dat de teamleden veelal een hiërarchische manager hebben. De project manager krijgt een functionele rol in de aansturing maar moet ook op mogen treden als dat nodig is.

Gebrekkige aansturing van de teamleden zorgt ervoor dat niemand aangesproken wordt op verantwoordelijkheden en dat niemand echt weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De tijdslijnen komen in gevaar omdat er misschien wel veel gebeurt maar niet altijd de juiste dingen in de juiste volgorde.

Vaak zien we dat een project manager met name met de inhoudelijke sturing van het project bezig is. Hij moet voortgang boeken en verantwoording afleggen. Daarbij worden de dagelijkse management skills nogwel eens uit het oog verloren.

Juist de afstemmingen met de hiërarchisch manager zijn van belang om mandaat te hebben. Als een teamlid niet of slecht presteert en daarop wordt aangesproken door de project manager maar de hiërarchische manager bemoeit zijn er mee dan ontstaat er een strijd die het project niet ten goede komt. Daarom is het belangrijk het mandaat van de project manager vooraf duidelijk en goedgekeurd te krijgen.

Verander risico: Teamleden verlaten het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden verlaten het project

Kernteamleden kunnen wegvallen maar ook andere teamleden kunnen het project verlaten. Ze kunnen door het management op andere projecten worden gezet, ze kunnen er zelf voor kiezen geen deel meer te nemen, hen kan iets overkomen of we kunnen er vanuit het project voorkiezen om afscheid te nemen van enkele teamleden.

Wat de reden ook is, het wegvallen van teamleden heeft invloed op de tijdslijnen. De ingeschatte capaciteit is niet meer beschikbaar en het inwerken van eventuele nieuwe teamleden kost veel tijd.

Soms is er echter geen keuze en soms heeft het wegvallen van een teamlid zelfs een positieve invloed op de verandering. Bijvoorbeeld als het een grote stoorzender was of als er veel fouten door hem of haar gemaakt werden die andere teamleden dan op moesten lossen.

Verander complexiteit: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

Als het goed is, is er een plan op basis waarvan we het project opstarten of de verandering doorvoeren. We zijn niet voor een plan om een plan maar omdat daarin de relevante zaken zijn opgenomen.

Hoe goed is dat plan? Staan alle relevante zaken erin en als ze erin staan hoe goed zijn die dan uitgewerkt? Staat in het plan de mening van de project manager of kunnen we het ook onderbouwen met feiten?

Het plan ligt er niet zomaar, het is dus ook aan de betrokkenen om dat plan te lezen. De sponsor moet het kennen, de stuurgroep moet het gelezen hebben, de project medewerkers kennen de inhoud. Dus in het vervolg niet meer alleen de management samenvatting lezen maar echt doorgronden wat er staat. Daarover doorvragen en hiermee helpen om het plan beter te krijgen. De investering die je aan het begin doet, verdien je later altijd terug: een goed begin, is het halve werk.

Verander complexiteit: Relevante wet- en regelgeving

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Relevante wet- en regelgeving

Met het juridische onderzoek hebben we ook inzicht gekregen in de relevante wet- en regelgeving. Dit zijn de kaders die we niet mogen overtreden. Weten we welke wet- en regelgeving relevant is dan moeten we ook kijken naar de inhoud ervan.

We kunnen bijvoorbeeld simpelweg stellen dat de Wet Bescherming Persoonsgegevens van toepassing is om het vervolgens daarbij te laten. Maar een dergelijke wet schrijft een aantal regels voor. Deze moeten we vertalen naar ons project. We kunnen stellen dat bij cameratoezicht de wet van toepassing is maar als we het vervolgens niet aanmelden bij het College Bescherming
Persoonsgegevens of als we niet zichtbaar maken dat we camera’s toepassen dan zijn we nog steeds in overtreding.

Een afdelingsmanager wilde graag de bewaartermijn van de camerabeelden verlengen van 30 dagen naar 12 maanden. Zo wisten ze immers zeker dat de beelden na een incident altijd nog terug konden worden gekeken. De camerabewaking was aangemeld bij het CBP en daarin was de opslagtermijn van 30 dagen afgesproken. Camerabewaking is een zwaar middel en de privacy aspecten wegen zwaar, daarom is opslag van beelden voor de duur van 12 maanden in dit geval niet goedgekeurd.

Verander complexiteit: Juridische risico’s

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Juridische risico’s

We zijn eerder al ingegaan op de milieu aspecten en hebben ook gekeken naar gezondheids- en veiligheidsaspecten. Dit zijn zaken waarvoor wettelijke kaders aanwezig zijn waar we binnen moeten blijven.

Maar er kunnen nog meer juridische risico’s zijn waar we rekening mee moeten houden. Denk bijvoorbeeld aan privacy aspecten of CAO’s voor de medewerkers. De meeste project managers hebben geen juridische achtergrond. Daarom kan het verstandig zijn om tijdig juridische kennis in te schakelen. Het kan zomaar zo zijn dat tijdens de uitvoering van de verandering de wet verandert waardoor je straks niets meer met het resultaat kunt.

Verander risico: Teamleden hebben teveel activiteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden hebben teveel activiteiten (bijv. eigenlijke werk)

Teamleden kunnen partime of fulltime betrokken zijn. Indien ze een beperkt deel van hun tijd mogen besteden aan de verandering dan lopen we het risico dat ze te druk zijn met hun eigenlijke werkzaamheden en de focus niet altijd op de verandering hebben.

Maar ook als ze fulltime met de verandering bezig zijn dan kan het zijn dat er teveel werk op hun schouders terecht komt. Zij hebben het druk terwijl andere teamleden het misschien juist rustig hebben. Met name voor de kritische activiteiten moeten de taken goed verdeeld worden. Ze moeten niet geclusterd worden bij één medewerker omdat we dan het risico juist verhogen bij uitval van die medewerker.

Kritische activiteiten dus zo goed mogelijk verdelen over de teamleden en ervoor waken dat enkele personen geen bottleneck worden voor de verandering.

Teamleden die teveel activiteiten op hun bordje hebben, vormen een risico voor de tijdslijnen. Er zijn maar een beperkt aantal uren per dag beschikbaar en als er meer activiteiten zijn dan uitgevoerd kunnen worden dan lopen we al snel achter op schema.

Verander complexiteit: Publieke en/of klant betrokkenheid

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Publieke en/of klant betrokkenheid

Vraag je af op wie de verandering straks impact heeft en wie erbij betrokken moet worden. Is het een interne verandering waar de klant weinig of niets van gaat merken of is het een verandering die direct impact op hen heeft? De mate van betrokkenheid wordt uitgedrukt in het aantal personen, de duur van de tijd, of het aantal betrokken groepen. Maak daar dus een inschatting van.

Bij een interne reorganisatie hoeft de klant daar weinig van te merken. Hopelijk gaat het straks een stuk efficiënter dan nu maar dat heeft te maken met de perceptie van de klant.

Verander je echter het telefoonnummer van de klantendesk of hef je die desk zelfs helemaal op omdat de klant digitaal klachten in kan dienen dan kan dat wel degelijk directe impact op je klanten hebben. Het oude vertrouwde nummer kunnen ze niet meer bereiken en als de desk ook nog eens is uitbesteed aan het buitenland dan komen ze van een koude kermis thuis als ze het nummer eenmaal gevonden hebben.

Verander complexiteit: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De voorgestelde of vastgestelde governance structuur.

Governance wijst op de wijze van besturen van de verandering. De term wordt gebruikt voor organisaties als geheel, de zogenaamde corporate governance, maar ook voor de besturing van veranderingen en projecten. Het gaat bijvoorbeeld om het beleggen van de verantwoordelijkheden, het nemen van besluiten en het verantwoording afleggen over de uitvoering.

De voorgestelde of vastgestelde governance structuur gaat dus in op het project management en de wijze waarop daarover verantwoording wordt afgelegd zodat bijsturing mogelijk is. We proberen daarbij zo goed mogelijk aan te sluiten bij de governance zoals die binnen de organisatie ook voor andere processen geldt.

Beat the Change: ook jouw sleutel tot succes in 2014

  door

Welkom in 2014. Een mooi jaar staat ons te wachten waarin we weer veel kansen zullen krijgen. De kunst is om deze kansen te onderkennen en te grijpen. Maar zoals bij alle veranderingen brengen deze kansen ook onzekerheden met zich mee. Laten we daarom beginnen met de conclusie die we hebben kunnen trekken over 2013

Conclusie

Stilstand is achteruitgang en als we onze concurrent voor of bij willen blijven dan verbeteren we onszelf continu op basis van positieve business cases. Met Beat the Change worden vanaf nu nog beter gefundeerde beslissingen genomen. Vooraf worden de complexiteit en de risico’s in kaart gebracht zodat ze tijdens de uitvoering gemanaged kunnen worden. En dat alles op een zo eenvoudig mogelijke manier.

Wil u weten wat Beat the Change voor uw organisatie kan betekenen? Klik hier en vul uw emailadres in om meer informatie te downloaden. U kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen.

Niet goed, geld terug

Laten we nog maar even van de gelegenheid gebruik maken: Omdat wij geloven in deze methode bieden we een “niet goed, geld terug” garantie. Als we met deze methode niet in staat zijn om nieuwe complexiteitsfactoren of risico’s voor uw verandering inzichtelijk te maken dan betaalt u helemaal niets.

Happy new year!

Beat the Change: Tijd voor reflectie

  door

Inmiddels hebben we al een flink aantal complexiteitsfactoren en risico’s behandeld die veranderingen en projecten kunnen beïnvloeden. Volgend jaar gaan we daar weer gewoon mee door.

Nu we net voor kerst zitten is het misschien een mooi moment om te reflecteren. Zijn we al factoren en risico’s tegengekomen die ons bekend voorkwamen en sterker nog: zijn we ook al items tegengekomen waar we nog niet bij stil hadden gestaan maar die onze veranderingen in het verleden wel degelijk hebben beïnvloed?

Nu is een goed moment om de Quick Scan te doorlopen. We weten waarschijnlijk al welke veranderingen er begin volgend jaar op ons afkomen en wie weet is het nu een mooi moment om daadwerkelijk complexiteits- en risico analyse in te voeren zodat we het komende jaar nog succesvoller kunnen zijn. We kunnen nog meer veranderingen succesvol doorvoeren waardoor we eind van volgend jaar tevreden terug kunnen kijken.

Neem even de tijd om de quick scan te downloaden. Maar je kunt natuurlijk ook direct contact met ons opnemen zodat we het komende jaar de samenwerking aan kunnen gaan.

Wij wensen je hele fijne kerstdagen.