Tag: verandering

Risico: Onduidelijke scope bij start project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onduidelijke scope bij start project

De scope moet niet verward worden met het doel. De scope hangt daar echter wel mee samen maar gaat in op wat we allemaal wel en wat we juist niet bij onze verandering mee moeten wegen. Waar zijn we precies verantwoordelijk voor en wat valt daarbuiten?

Een onduidelijke scope zorgt ervoor dat we veel meer activiteiten op ons bordje krijgen. De tijdslijnen komen onder druk te staan omdat de bezetting het niet meer aan kan. Doordat de tijdslijnen onder druk staan bestaat het risico dat er meer geld bij moet om extra capaciteit in te schakelen. Waarschijnlijk wordt het resultaat er ook negatief door beïnvloed. Maar dat hangt er vanaf in hoeverre we op kunnen schalen tijdens de uitvoering.

Complexiteit: Percentage van het totale budget benodigd voor inkoop

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Percentage van het totale budget benodigd voor inkoop

Onder inkoopkosten worden de kosten verstaan die benodigd zijn om het project uit of de verandering door te kunnen voeren. Ook project teams van leveranciers kunnen hiertoe behoren. Dit zijn de externe kosten als we dit relateren aan het totale budget voor de verandering.

Weten we het percentage dat benodigd is voor inkoop dan kunnen we daaruit, uiteraard, ook de interne kosten uit afleiden.

Inkoop kan een complexe factor zijn bij veranderingen. Daarom schatten we hier global het percentage van deze inkoop en zoomen we er nog specifiek op in bij de inkoop complexiteit.

Risico: Opdracht (het doel) is onduidelijk

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Opdracht (het doel) is onduidelijk

Ons wordt gevraagd een bepaalde verandering in gang te zetten. Het risico bestaat dat we te snel aan de slag gaan en vooraf het doel te gemakkelijk accepteren. Maar als het doel niet duidelijk is dan is de kans groot dat we dat doel nooit zullen bereiken.

Een onduidelijk gedefinieerd doel zorgt ervoor dat de kans op overschrijdingen enorm toeneemt. Het heeft impact op het budget, de tijd en het resultaat. We weten immers niet wat het doel is en weten ook niet wanneer dat bereikt is. Kans bestaat dat we tussentijds flink bij moeten sturen om een nog enigszins acceptabel resultaat te kunnen leveren. Bijsturen zorgt ervoor dat er meer geld en tijd nodig is.

Zorg er dus voor dat de opdracht vooraf duidelijk is en dat het doel zo SMART mogelijk geformuleerd is.

Tien redenen waarom mensen weerstand bieden aan verandering

  door

Een leider met inzicht in de redenen van weerstand tegen verandering kan daarop anticiperen en zo het veranderingstraject succesvol laten verlopen. Althans, volgens Rosabeth Moss Kanter op penoactueel.nl. Zij komt met 10 redenen waarom mensen weerstand bieden aan verandering.

Willen we dus een leider zijn met inzicht dan lezen we in ieder geval even door:

  1. Verlies aan controle.
  2. Teveel onzekerheid.
  3. Verrassing.
  4. Alles lijkt anders.
  5. Gezichtsverlies.
  6. Zorgen over competenties.
  7. Meer werk.
  8. Rimpeleffecten.
  9. Ressentimenten uit het verleden.
  10. Soms is het echt een bedreiging.

Uiteraard raden we je aan om het hele artikel ook even te lezen voor meer achtergrond informatie maar je mag ons natuurlijk ook benaderen als je interesse hebt in de CORE(BI)-analyse.

Zes competenties voor succesvol veranderen

  door

Van de week hadden we het al over de 7 redenen waarom medewerkers niet meegaan in een verandering. Vandaag gaan we in op de 6 competenties voor succesvol veranderen. Ook deze competenties heb ik weer gevonden op Managementsite.nl.

  1. Check het draagvlak
  2. Voer een proefproject uit
  3. Ga de dialoog aan
  4. Zorg voor voldoende middelen
  5. Bouw een feestje
  6. Trek lessen uit het project

Het blijft interessant om te zien waarom mee zo weinig veranderingen (en projecten) succesvol zijn. Er is al veel onderzoek gedaan en er is al veel bekend waar we extra op moeten letten. Blijkbaar lukt het ons nog onvoldoende in de praktijk om de lessen ook echt toe te passen. Met CORE(BI) proberen we daar verandering in aan te brengen omdat we een gebruiksvriendelijke methode hebben ontwikkeld die aangeeft welke punten van de verandering extra aandacht behoeven.

7 redenen die ons tegenhouden mee te gaan in een verandering

  door

Onderstaande 7 redenen waarom medewerkers niet meegaan in een verandering, ingezonden door Anja Lans, las ik op Managementsite.nl.

1. De noodzaak ontbreekt
2. Het initiatief komt van iemand anders (extern of andere groep)
3. What is in it for me?
4. De monitoring op het gedrag ontbreekt
5. Ik word er niet op beoordeeld
6. Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien
7. Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen doen

Wellicht sta jij aan het begin van een project of zit je er inmiddels middenin en lukt het je maar niet om de medewerkers mee te krijgen. Dan raad ik je natuurlijk aan om het hele artikel te lezen en je lessen daaruit te trekken. Maar sterker nog raad ik je aan om toch eens te kijken of de CORE(BI)-analyse niet iets voor je is.

De 5 fases bij verandertrajecten

  door

Elk verandertraject levert natuurlijke weerstand op. Veranderexpert Inge Oosterhuis over de vijf fases die je mensen door razen.

Psychiater Elisabeth Kübler-Ross bracht als eerste de emotionele reacties tijdens het proces van rouwverwerking in kaart. Die rouwcurve is ook van toepassing bij mensen die een negatieve verandering op ander vlak ondergaan, bijvoorbeeld in hun werkende leven.

De vijf fases zijn:
Fase 1: Ontkenning
Fase 2: Boosheid
Fase 3: Onderhandelen
Fase 4: Depressie & Testen
Fase 5: Acceptatie

Door inzicht te hebben in de fases waar de medewerkers doorheen gaan kunnen we de veranderingen succesvoller bereiken. B-Mature helpt organisaties graag met het doorvoeren van dergelijke veranderingen door de menselijke kant niet uit het oog te verliezen en de medewerkers erbij te betrekken.

Aanvullend op bovenstaande fases gaat het immers ook nog om kennis, houding en gedrag. Kennis is de voorwaarde, als men niet weet dat en wat er veranderd wordt dan is de verandering gedoemd om te mislukken. Communicatie is daarbij van het grootste belang. Niet alleen pushen naar de medewerkers maar de medewerkers ook actief betrekken door actief te luisteren naar hun wensen en eisen (in een zo vroeg mogelijk stadium, wie weet wat voor inzichten het oplevert). Na kennis komt houding. De 5 genoemde fases geven inzicht in de houding van de mensen en de fases waar ze doorheen moeten. De acceptatiefase zorgt ervoor dat het gedrag van de medewerkers ook daadwerkelijk mee verandert. Zonder acceptatie is het gedrag niet veranderd. Maak dus vooral duidelijk waarom je deze wijziging doorvoert (leg het de medewerkers uit) en geef ook aan “what’s in it for them”.

Veranderingen zijn veelal lastig maar niet onmogelijk en het succes kan vergroot worden door met de fases en kennis, houding en gedrag rekening te houden. Het zijn de mensen die het mogelijk maken, dus je betrekt ze er maar beter bij om de verandering door te voeren.

Het hele artikel lees je op ManagementTeam.

Drie sleutels tot succesvolle verandering

  door

Veel voornemens om te veranderen mislukken, omdat we de verandering met ons denken en gedrag tegenhouden. Hoe lukt het wel?

Op Sprout vind je de 3 sleutels die tot succesvolle verandering leiden.

Het geheim van succesvolle gedragsverandering ligt in het ontwikkelen van goede gewoontes die weerspiegelen wat je graag wilt bereiken. Hieronder vind je drie sleutels tot succesvolle verandering:
1. Stel jezelf een uitdagend doel voor de komende 90 dagen
2. Bedenk een aantal gewoontes die jou hierbij gaan helpen
3. Richt je omgeving anders in

Wij helpen je graag bij het bepalen van de uitdagende doelen. Wil je sparren over de veranderingen die voor jouw organisatie tot succes kunnen leiden? Laat het ons weten, wij helpen je graag.